Vous avez défini une stratégie. Vous avez briefé vos équipes. Vous l’avez mise à exécution. Mais les résultats ne sont pas au rendez-vous. Tous les dirigeants go-to-market (GTM) ont déjà été confrontés à ce défi — et ce n’est pas parce que leur stratégie était mauvaise. C’est parce qu’il existe un fossé grandissant entre la stratégie et son exécution, un écart que nous avons étudié en profondeur dans notre récent rapport, réalisé auprès de 463 dirigeants GTM à travers le monde.
J’ai toujours été attiré par les disciplines dont les performances ne dépendent pas uniquement de la puissance et où le succès se définit par la précision, la coordination et les gains marginaux. Le sport automobile en est un bon exemple. Il ne s’agit pas seulement de vitesse, mais de la manière dont chaque système et chaque personne performent ensemble, sous pression.
Le go-to-market n’est pas différent.
Aujourd’hui, les organisations ont un accès sans précédent à des outils, des données et des playbooks. Mais ce qui distingue les meilleurs, c’est l’exécution : la capacité à transformer une stratégie en action et à maintenir un modèle opérationnel qui résiste à la vitesse. Voilà l’essentiel.
L’illusion d’exécution est omniprésente, dans toutes les régions et tous les secteurs. Le problème n’est pas le manque d’intention. Les dirigeants sont convaincus que leur stratégie est appliquée. Le messaging a été diffusé. Les équipes ont été briefées. Mais derrière les apparences, les signaux d’exécution (cohérence, alignement, clarté) font souvent défaut ou sont mal interprétés.
C’est ce qu’on appelle l’écart de performance du go-to-market : le fossé persistant entre l’ambition stratégique et la réalité du quotidien. Cela relève de l’opérationnel, pas du théorique. Et si ce problème n’est pas réglé, il finit par devenir une faille structurelle qui freine la performance, retarde l’impact et mine la confiance.
Les signes sont bien connus. Les commerciaux improvisent. Les managers coachent malgré le manque d’informations. Les dirigeants utilisent des tableaux de bord, mais sans vraiment comprendre ce qui génère des résultats. Dans des organisations GTM internationales, les spécificités locales, les systèmes fragmentés et l’absence d’une responsabilité partagée amplifient encore ce défi. Quelles sont les conséquences ? Le désalignement, l’inefficacité et les expériences de l’acheteur qui s’écartent fortement de l’intention et menacent finalement la viabilité à long terme des entreprises.
La technologie à elle seule amplifie souvent le problème. Ajouter des outils à un système défaillant crée une complexité incontrôlable. Les équipes lancent des fonctionnalités, mais les flux de travail ne changent pas. Les indicateurs augmentent, mais les informations restent difficiles à obtenir.
L’intelligence artificielle ne fait pas exception.
Le potentiel de l’IA est immense, mais son efficacité dépend entièrement de la solidité du système dans lequel elle s’inscrit. Lorsqu’elle est intégrée dans un modèle GTM cohérent et bien gouverné, soutenu par des données propres, une responsabilité claire et un renforcement constant, l’IA permet d’échelonner le coaching, de personnaliser l’engagement et d’évaluer le risque avant qu’il ne devienne une perte. Mais lorsqu’elle est appliquée à une base fragmentée, l’IA ne fait que révéler plus rapidement cette déconnexion.
Les organisations qui comblent cette lacune fonctionnent différemment. Elles régissent l’exécution comme une discipline commerciale et non comme une fonction réactive. Elles définissent le succès par les résultats concrets. Elles alignent tôt, partagent la responsabilité et instaurent un rythme opérationnel constant qui relie contenu, coaching, analyses et action sur le terrain.
Ce que certains appellent encore « Enablement » a changé de nature. Dans les équipes les plus performantes, il ne s’agit plus d’un service : c’est l’infrastructure même qui permet à la stratégie de se traduire en exécution. C’est l’exécution, et non l’accès, qui distingue les meilleurs.
Comme dans le sport automobile, l’exécution n’est pas une question d’effort, mais d’alignement.
L’alignement durable, interfonctionnel, responsable et rapide n’est pas une compétence technique.
C’est un test de leadership.
Les dirigeants qui considèrent l’exécution comme une discipline et non comme une tâche secondaire sont ceux qui prennent de l’avance. Notre rapport sur les écarts de performance du go-to-market montre comment les meilleures équipes y parviennent.
