Sie haben eine Strategie entwickelt. Sie haben Ihre Teams instruiert. Sie haben die Umsetzung gestartet. Und dennoch bleiben die Ergebnisse hinter den Erwartungen zurück. Diese Situation kennen nahezu alle Go-to-Market (GTM)-Führungskräfte und in den seltensten Fällen liegt es an der falschen Strategie. Vielmehr zeigt sich hier eine wachsende Kluft zwischen Strategie und Umsetzung. Genau dieses Thema beleuchten wir ausführlich in unserem aktuellen Bericht, für den wir 463 leitende GTM-Führungskräfte weltweit befragt haben.
Mich haben schon immer Disziplinen fasziniert, in denen Erfolg nicht allein von Kraft abhängt, sondern von Präzision, Koordination und kontinuierlicher Feinabstimmung. Der Motorsport ist ein perfektes Beispiel. Es geht nicht nur darum, wie schnell man fährt, sondern wie jedes System und jedes Teammitglied unter Druck optimal zusammenwirkt.
Go-to-Market folgt denselben Prinzipien.
Unternehmen haben heute Zugang zu einer bislang nie dagewesenen Fülle an Tools, Daten und Playbooks. Entscheidend für Spitzenperformance ist jedoch die Umsetzung: Wie gut wird die Strategie in die Tat umgesetzt, und hält das Betriebsmodell auch bei hoher Geschwindigkeit stand? Genau darauf kommt es an.
Es herrscht die weit verbreitete Illusion, dass die Umsetzung in verschiedenen Regionen und Branchen wie geplant erfolgt. Es liegt dabei nicht an mangelnder Absicht. Führungskräfte gehen häufig davon aus, dass ihre Strategie bereits umgesetzt wird – das Messaging wurde verteilt, die Teams gebrieft. Doch unter der Oberfläche fehlen oft entscheidende Signale für echte Umsetzung, wie Konsistenz, Abstimmung und Klarheit, oder sie werden falsch interpretiert.
Die Go-to-Market-Leistungslücke beschreibt die anhaltende Diskrepanz zwischen dem strategischen Anspruch eines Unternehmens und dessen täglicher praktischer Umsetzung. Es handelt sich dabei nicht um ein theoretisches, sondern um ein operatives Problem. Wird es ignoriert, kann es sich zu einem strukturellen Hindernis entwickeln, das die Leistung mindert, die Wirkung verzögert und Vertrauen untergräbt.
Die Symptome sind bekannt: Vertriebsmitarbeiter improvisieren, Führungskräfte coachen, ohne die notwendigen Einblicke zu haben, und Entscheidungsträger nutzen Dashboards, ohne wirklich zu erkennen, was die Ergebnisse antreibt. In internationalen Go-to-Market-Organisationen verschärfen regionale Unterschiede, fragmentierte Systeme und uneinheitliche Verantwortlichkeiten diese Herausforderungen zusätzlich. Die Konsequenzen? Fehlende Abstimmung, Ineffizienz und Buyer Experiences, die stark von der ursprünglichen Absicht abweichen – Faktoren, die letztlich die langfristige Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens gefährden.
Technologie verschärft das Problem oft sogar noch. Neue Tools in ein bereits ineffizientes System einzuführen, erzeugt zusätzliche Komplexität, ohne Kontrolle zu schaffen. Teams nutzen neue Funktionen, ohne dass sich ihre Arbeitsabläufe tatsächlich ändern. Die Kennzahlen steigen zwar, doch daraus echte Erkenntnisse zu gewinnen, bleibt schwierig.
Künstliche Intelligenz (KI) bildet dabei keine Ausnahme.
Ihr Transformationspotenzial ist enorm, doch ihr Erfolg hängt vollständig von der Reife des zugrunde liegenden Systems ab. Wird sie in ein kohärentes, gut gesteuertes GTM-Modell integriert, eines, das auf sauberen Daten, klaren Verantwortlichkeiten und konsequenter Verstärkung basiert, kann KI das Coaching skalieren, Interaktionen personalisieren und Risiken erkennen, bevor sie zu Verlusten führen. Auf einem fragmentierten Fundament hingegen beschleunigt KI lediglich die Offenlegung bestehender Umsetzungsdefizite.
Unternehmen, denen es gelingt, diese Lücke zu schließen, verfolgen einen anderen Ansatz. Sie steuern die Umsetzung als eigenständige Geschäftsdiziplin, und nicht als reaktive Funktion. Sie definieren Erfolg anhand klarer, ergebnisorientierter Kriterien. Sie schaffen frühzeitig Abstimmung, übernehmen gemeinsame Verantwortung und verankern die Strategie durch einen konsistenten Betriebsrhythmus in den Bereichen Inhalte, Coaching, Analytik und operative Umsetzung an der Front.
Was manche noch als „Enablement“ bezeichnen, hat sich längst weiterentwickelt. In leistungsstarken Teams ist es nicht länger eine einzelne Abteilung, sondern die Infrastruktur, über die Strategie in konkrete Umsetzung verwandelt wird. Entscheidend ist dabei nicht der bloße Zugang, sondern die tatsächliche Umsetzung, der Erfolgsfaktor, durch den sich Spitzenperformer auszeichnen.
Wie im Motorsport kommt es bei der Umsetzung nicht auf den bloßen Einsatz, sondern auf die perfekte Abstimmung an.
Eine nachhaltige, bereichsübergreifende, verantwortungsvolle und dynamische Abstimmung ist kein Soft Skill, sie ist ein Prüfstein für Führungskompetenz.
Führungskräfte, die Umsetzung als eigenständige Disziplin und nicht als Nebensache behandeln, ziehen an allen anderen vorbei. Unser „Go-To-Market Performance Gap Report“ verdeutlicht, wie die besten Teams dies erreichen.
