現代のビジネスはデータドリブンの要素が強くなっています。セールスイネーブルメントソリューションを導入すれば、いつでもセールスプロセスを分析し、最適化することができます。
セールスイネーブルメントにはデータドリブン手法を適用できる3つの主な領域があります：
この章では、ソリューションの健全性に焦点を当てます。
ソリューションが実装されていても、使用されていなければ、ソリューションは企業にとってあまり利益になりません。ソリューションの使用状況に関する次の3つの測定値は、非常に有用であることがわかっています：
ソリューションを1度でも使ったことのある人の数。ソリューションがユーザーによるアカウントへのサインインを必要とする場合は、作成されたアカウントの数が採用率を測定する最も簡単な方法になります。必要に応じてアカウントが自動的に作成されるシングルサインオンを使用している場合は、イネーブルメントプラットフォームを1度でも訪れた人の数を使うことができます。
これも特定の期間内にソリューションを利用した人の数を示す、ごく単純なメトリックです。当社のソリューションのプライマリビューは30日です。たいていの場合、これは通常の使用状況を理解するための手っ取り早い方法です。使用率のパターンは1日または1週間の間にかなり変化し、その値は休日や会計年度の四半期の末日などの短期イベントの影響を大きく受けます。しかし、ソリューションが従業員の仕事の中核部分であれば、30日間の使用率を見ることで妥当な全体像が得られます。
ビューをさらに広げるために、過去30日のアクティビティを現在のコンテンツサイクルのアクティビティと比較することがあります。多くの企業で、セールスキックオフなど、何らかのイベントと結び付いたコンテンツのアップデートの波が見られます。この波は1会計年度に1回または2回起こるか、パートナーや顧客の社外の会議と同時に起こります。そのようなときには、たいていコンテンツの大幅な更新が行われます。最後のそのような更新以降の使用率を見ると、頻繁には訪れないものの、新しい情報が発表されたときや情報が更新されたときに訪れるユーザーのアクティビティがわかります。
このメトリックは、どこの企業でもあまり変わらない他の2つのメトリックと比べると、計算に工夫が必要です。目標は、価値のある何かを達成するために製品を使用した人の数を測定することです。当社では多くの異なる組織である程度うまく機能する標準的な掘り下げ度メトリクスのセットを用意していますが、プラットフォーム上で一番促進したいアクティビティを測定するための独自の掘り下げ度メトリクスをユーザー企業が開発することもできます。
これらのメトリクスを追跡するために、当社ではスコアカードを利用します。スコアカードは、目標値に基づいて個々のキーメトリクスを緑/黄色/赤に色分けして、3つのキーメトリクスの現在の状態を示します。現在の健全性を文脈の中でとらえることに役立つ履歴ビューも用意されています。
スコアカードが3つのメトリクス（採用率、広がり、掘り下げ度）を示し、重み付き和を使って計算される1つの全体の健全性値にそれらのメトリクスを組み入れている点に注目してください。当社では、ソリューションの成熟度に応じて異なる重みを使用しています。
ソリューションが組織に導入されたばかりのローンチ後のステージでは、一般に採用率と使用の広がりが重視されます。この段階の目標は、ソリューションが利用可能であることを全員に周知し、全員をサインアップさせ、利用可能な状態にして、ソリューションを使った実験を開始させることです。サンプルのスコアカードは最近ローンチされたソリューションを示していますが、これら2つのメトリクスが強調されています。
安定期に移ると、採用率と使用の広がりの重要性は変わりませんが、使用の掘り下げ度に重点が移ります。人々がソリューションを見つけて使用するだけでは不十分です。肝心なのは人々が価値を得ていることです。
それを測定する方法は環境によって異なりますが、何人がアイテムの閲覧やダウンロードなどのアクションを実行したか、何人がピッチしたか、何人のセールスレップが研修講座を修了したかなどのメトリクスが有用であることがわかっています。さらに、価値を生み出すアクションの数、つまり閲覧されたアイテムの数、ダウンロードされたアイテムの数、行われたピッチの数などを測定することが役に立つこともあります。掘り下げ度を測定するためのベストプラクティスは、多くの場合、複数の異なるメトリクスを測定し、それらを加重平均して結合することです。
使用の掘り下げ度が重要なのは、それが個々のユーザーに最大の価値をもたらすからだけでなく、たいていの場合、コンテンツの有効性を測定するのに最適なデータも生成するからです。たとえば、営業担当者がプラットフォームを使用してコンテンツをピッチしておらず、コンテンツをダウンロードし、電子メールで送信しているだけの場合は、コンテンツをより効果的に最適化する目的に利用できたはずの大量の顧客エンゲージメントデータが失われてしまいます。
安定期では、健全なソリューションがほぼ普遍的に採用されており、強力で安定した使用の広がりが認められ、セールスチームのかなりの割合が販売努力を強化するためにソリューションを掘り下げて使用しています。
使用状況のほかにも、アンケート調査の実施など、ソリューションに関する有用なメトリクスを収集する他の方法があります。さまざまな方法を利用してソリューションの有効性を測定することをお勧めします。ただし、使用状況を健全性の一番の目安とすることをお勧めします。ここには注意しなければならない落とし穴があります。ユーザーが何かを探し求めることに長時間を費やし、その何かが見つからない場合は、メトリクスが高い使用率を示すのに、そのユーザーは自分の体験にまったく満足していない可能性があります。しかし、時間の経過とともに、ユーザーの不満がメトリクスに反映されはじめます。ユーザーは価値を得られなければ、使用頻度を必要最小限に減らします。人々がソリューションを頻繁に利用しており、利用に長時間を費やしていて、効果的な利用を反映して使用の掘り下げ度が高くなっている場合は、そのメトリクスがユーザーに価値を提供していることを示す信頼性の高い指標になります。
ソリューションが組織全体で幅広く採用されているのに、一部のチームが取り残されていることはよくあります。したがって、ターゲット集団全体の健全性を見ることに加えて、他のチームの抜き打ち検査も実施する必要があります。たとえば、あなたの属している会社が国際企業で、子会社の使用状況の健全性を見ているとします。その場合は、セールスチームを垂直業界別、またはターゲット顧客の規模別にセグメント化して、異なるセグメントの使用状況を見れば、対処する必要のある問題が見つかります。
上で説明したメトリクスは、ソリューションが組織全体でどれだけ採用され、利用されているかを示す的確な全体像を描いてくれます。しかし、それらのメトリクスは、なぜ問題が存在するのか、どうすればシステムをさらに改良できるかについては何も教えてくれません。メトリクスベースのスコアカードを利用するほかに、ユーザーコミュニティの代表者メンバーと会って、話を聞くことが重要です。
以下の人々との短いアウトリーチ面談を行うことをお勧めします：
たとえば、最も生産性の高いパブリッシャー、コンテンツ消費者、ピッチの実施者。セールスイネーブルメントプラットフォームは、これらの人々の特定を容易にするレポートを生成します。これらのユーザーはシステムの使用体験が最も豊富であり、最も詳細な、要求の厳しいフィードバックを提供する傾向があります。
これらの人々は典型的なユーザー体験がどのようなものかを教えてくれます。彼らはニーズや体験がパワーユーザーと異なる可能性があるため、話し相手を熱心なエキスパートに限定しない方がよいでしょう。大半の人々はエキスパートユーザーになりません。常連ユーザーは自分の仕事をこなすために必要とされることを実行します。
一部のターゲットユーザーコミュニティが滅多に、またはまったくログオンしない場合は、その理由を突き止めます。彼らはロールアウトの対象から漏れているため、ソリューションのことを知らない可能性があります。あるいは、適切な研修が行われなかったため、ソリューションの使い方がわからないのかもしれません。セールスイネーブルメントソリューションの代わりに、まだ実装されている他のソリューションを使っている可能性もあります。あるいは、彼らのチームは、おそらく、現在はほとんど満たされていない特別なニーズを持っているのでしょう。何が採用を阻害しているのかわからなければ、採用率を改善する方法はわかりません。
これらの面談は比較的短いものでかまいません。肝心なのは、うまく機能していること、およびユーザーの仕事を困難にしている一番の原因を理解することです。面談で尋ねるべき質問の例を以下に示します：
ソリューションの開発では、プロジェクトの基盤を計画する設計ステージが特に重要です。以下の4つのステップに従えば、確実にしっかりした設計を行えることがわかっています：
ソリューションのユーザーをそれぞれの役割の観点から考えることが役に立つことがわかっています：
システムのキーユーザーを特定したら、関与するチームをリストアップするチームマップにキーユーザーを組み込むことが役に立ちます。チームのニーズがこの展開でどの程度重視されるかに応じてチームを優先順位付けします。チームの代理で発言できる各チームの代表者の選択も行います。これらの代表者は、チームのコアメンバーとして、または計画、設計、検証のときの協議先となるリソースとして、ソリューションの開発に関与します。
以下に、世界中に子会社を持つ企業のチームマップの例を示します：
次に、キャプチャーしたいコンテンツについて考えます。
前のセクションで説明したように、営業担当者が必要とする可能性があるすべてのものをキャプチャーしようとするより、当初は最も重要なコンテンツに的を絞ることが重要です。この機会を利用してクリーンアップを行うこともできますが、ローンチ前にすべてのコンテンツを完璧な状態にしようと焦らないことを強くお勧めします。複数の無期限のコンテンツイニシアチブを抱えて身動きが取れなくなることはよくあります。家をリフォームしたことのある人なら、「これをやるのだったら、ついでにあれも…」という危険なフレーズをよく知っているでしょう。既に存在するコンテンツを見つけるための秩序立った方法をセールスチームに与えることは、たいていの場合、セールスチームの有効性を高めるための大きな第一歩になります。ソリューションの改善は永遠に続きます。それは「完了」することのない仕事です。
この作業の成果をコンテンツマップでキャプチャーします。ここに示す典型的な事例では、企業がセールス情報を8つのグループに分類することを決定しています。個々のタイプのコンテンツについて、コンテンツの発行に責任を負う人を示します。パブリッシャーはチーム（プロダクトマーケティングのようなもの）である場合も、1人の人間である場合もあります。所有者がチームである場合は、チームを代表する人が選択されています。可能であれば、1人の代表者を選ぶのが理想的です。そうすれば、個々の主要なタイプのコンテンツを深く理解している人がいることが保証されます。いずれにせよ、関与する人を管理しやすい人数に絞ってください。
コンテンツをトップレベルグループにグループ分けする方法はたくさんあります。以下は最良の解決法を見出すことに非常に役立つことがわかっている経験則です：
たいていの会社では、主流のユーザーに適用される8～12個のトップレベルカテゴリーを目指すことが妥当です。
これはコンテンツを整理する数として十分ですが、セールスレップやパブリッシャーがどこを見ればよいかを把握するのに時間を浪費するほど多くはありません。ユーザーはリスト全体をざっと見て、適切な場所を見つけることができます。
主流のユーザー向けの適切なカテゴリーを設定したら、次に専門チームに対処します。
特定の役割、特定の地域などに特化した分野のコンテンツもよくあります。まず代表的な営業担当者に対して設計がうまく機能することを確認したうえで、それらの個別の要求事項への対処を開始します。
特化したコンテンツに関心のない人にとってわかりにくい可能性があるときは、多くの場合、特化したコンテンツを別個のエリアに分類することが最も適切です。そうすれば、特化したコンテンツを必要とする人は何を探せばよいかわかるし、特化したコンテンツが他のものと混ざっている状態が主流の営業担当者の目に触れることはありません。
グループは、セールスレップやパブリッシャーが理解できる直感的に明白なものにする必要があります。
見る人にコンテンツの場所を推測させるのは良くありません。グループをできるだけ曖昧でない明白なものにします。
トップレベルには頻繁に変わるものを配置しないようにします。たとえば、「現在の会計年度のマーケティングテーマ」は良い選択とは言えません。このテーマは毎年変わり、特定のコンテンツがそのテーマのどれに該当するかが、まったく明白ではありません。あるピッチデッキは「究極の柔軟性」あるいは「業界トップレベルのパフォーマンス」のどちらに近いのでしょうか。そのどちらでもないのでしょうか。あるいは両方に当てはまるのでしょうか。特定のグループ内のテーマにアイテムを割り当てることは非常に有用である可能性がありますが、どう工夫しても完全に明白にはならないグループをトップレベルに使用しないでください。
コンテンツの大半が1つのトップレベルカテゴリーに間違いなく当てはまらなければなりません。次のセクションで説明しますが、セールスサイクルのステージを構成モデルとして使用することが良くない考えである理由はここにあります。
各グループに対応する少数のパブリッシャーが存在するのが理想的です。
コンテンツのグループごとに取り扱う人が異なる場合は簡単ですが、多数の人が同じグループを管理している場合は問題が起きる可能性があります。少人数のグループが特定のコンテンツの集合に関して重要な意思決定を下した方が、必ずと言っていいほど、良い成果が得られます。
重要かつ独特な方法で整理されるコンテンツは、それに応じた方法で分類することを検討してください。
たとえば、ケーススタディについて考えてみましょう。多数のケーススタディが存在することはよくあり、多くの企業でケーススタディは大半のコンテンツと異なる方法で非常に注意深く整理されます。例を挙げれば、ケーススタディは、垂直業界別、顧客が所在する地域別、言語別、製品別、シナリオ別などの基準に従って整理されることがあります。
ケーススタディを必要とするセールスレップは、自分が何を探しているかを正確に理解しており、顧客に最もよく当てはまる特質を利用して素速く閲覧できることを望んでいます。ヨーロッパに所在する大企業は、自国と似通っていると思われる国のケーススタディを見たいと言うかもしれません。製造業者は同じ業界のケーススタディを見たいかもしれません。クラウドPBX製品を検討している顧客は他の製品の展開における成功談には関心がありません。
主要なタイプのコンテンツが判明したら、それらのコンテンツをバイヤーズジャーニーにマッピングすることを強くお勧めします。「バイヤーズジャーニー」という用語は、購入者が歩む体験の道のりを意味しています。バイヤーズジャーニーは購入者が企業とその製品について初めて知ることから始まります。やがて購入者は営業担当者と関わりを持ち、顧客になります。次に、継続的な関係が生まれ、購入者はそこで契約/サブスクリプションを更新するか、追加の製品を購入することを望みます。前述のセールスファネル（販売のじょうご）のようなモデルを使用してこのジャーニーを説明することがよくあります。
セールスイネーブルメントでは、セールスチームが関与するセールスサイクルの後半に的を絞ります。多くの企業が自社のCRMシステムで機会のステージを定義することによって、このフェーズ中のバイヤーズジャーニーの正式な説明を作成しています。たとえば、以下は代表的なステージの集合です：
これらのセールスステージはバイヤーズジャーニーの不完全な近似である点に注意してください。ほとんどの場合は、営業担当者のジャーニーと言った方がより正確です。CRMツールの重点は、通常、個々の商談の進展の追跡調査と、その商談がまとまる見込みの予測に置かれます。セールスステージは購入者の観点を完全に反映していないことがよくありますが、出発点としては有効です。セールスステージは、通常、商談がたどるステージを示しますが、多くの組織では、それが明確に定義されており、一貫して追跡されます。
既に注意を促しましたが、セールスステージは通常、トップレベルのコンテンツを整理する手段には適していません。なぜなら、マッピングが曖昧すぎるからです。商談の各ステージでどのアイテムがセールスレップによって使用されるかを考えるときにその意味が明らかになります。たとえば、会社が作成したケーススタディについて考えてみましょう。購入者にとってケーススタディはさまざまな目的に役立ちます。ケーススタディは、ある会社が実際の企業の現実の問題を解決しているという信頼性の証しであり、その会社の製品が課題の取り組みに使用されたことを示す使用事例であり、購入者に提供されるビジネス価値を浮き彫りにする資料です。
購入者はセールスサイクル全体を通じてケーススタディを要求する可能性があります。購入者は、売り手企業が検討に値する信頼できるベンダーかどうかを見極めるために商談の早いステージでケーススタディを見たいと考えるかもしれません。リード獲得ステージや絞り込みステージでケーススタディの話が出ることもあり得ます。自社の製品が購入者の問題に対する的確なソリューションであるかどうかを判断することが目標である発見ステージでは、売り手企業が購入者のために何ができるかを知るために購入者がケーススタディを要求することがあります。実証ステージは、顧客がケーススタディを要求することが「明確に」予想されるステージです。しかし、製品の購入に資金を使うことを経営陣に納得させるために顧客が交渉ステージでケーススタディを要求することもあります。商談のクロージング後は、（受注に成功した場合は）製品の利用範囲を拡大して、より多くの価値を得ることを顧客に納得してもらうために、（受注できなかった場合は）売り込みを最初からやり直すためにケーススタディを利用することがあります。
したがって、ステージごとにコンテンツを整理しようとしていた人は、ケーススタディをすべてのステージに組み込むべきだと主張するかもしれません。これはやや極端なケースですが、複数のステージでコンテンツが役立つことはよくあるので、セールスステージはトップレベルのコンテンツを分類する手段として不適切です。コンテンツがセールスステージごとに分類されていると、パブリッシャーはコンテンツをどのステージに分類すればよいか常に悩み、セールスレップはどのステージでコンテンツを探せばよいのかわかりません。
ただし、セールスステージごとにコンテンツをターゲティングすることは非常に有用です。目標は特定の商談に役立つ可能性が最も高いコンテンツを推奨することです。役に立つ可能性があるすべてのコンテンツを予測することは不可能であり、それを目指すべきではありません。だからシステムは検索と閲覧に対する大きなサポートを備えている必要があるのです。顧客はあらゆる種類のトピックについて質問を発しますが、自分の要求を「適切な」セールスステージにきちんと振り分けてくれるわけではありません。しかし、たいていの場合は、特定の商談と関連がある可能性が非常に高い少数のコンテンツがあります。ターゲティングの目標はそれらのアイテムを営業担当者がすぐ利用できるようにすることです。
セールスステージは、多くの場合、セールスレップが必要とする可能性が最も高いコンテンツを示す最適な指標です。商談が実証ステージにあれば、同様の商談で得られた顧客の証言が話題になる可能性が非常に高くなります。しかし、検討事項はセールスステージに限られません。顧客の属する業界によってコンテンツが変わることもあります。ターゲットになることが多い業界にカスタマイズされたピッチデッキが存在するかもしれません。あるいは、地域によってコンテンツが変わることもあります。スペインのチームが製品のピッチに使用しているデッキは、アメリカで使われているデッキとはおそらく異なるでしょう。適切なコンテンツはユーザーの役割によっても異なる可能性があります。既存の顧客のアカウントをサポートし、育成しているアカウントマネージャーは、売り手企業のことを聞いたことがない新規顧客にピッチしているアカウントエグゼクティブとは異なるコンテンツを使用するでしょう。
事業によって異なりますが、商談の広範な特性、顧客または営業担当者に基づいてターゲティングが行われる可能性もあります。では、セールスレップに提示するコンテンツをどうやって決めればよいのでしょうか。
企業は最初にコンテンツのターゲティングを考えるときに、非常に曖昧な目標からスタートすることがあります。ターゲティングの担当者は、タッチダウンに向かうレシーバーが伸ばした手に正確にボールを落とすクォーターバックのスター選手のように、このうえなく的確なコンテンツをピンポイントの精度で渡すことを思い描きます。再現性が高く、高度に制御された非常に系統立ったセールスプロセスを持っていればそれが可能かもしれませんが、たいていの場合は、基本からスタートし、時間をかけてそれを精緻化する方が良い結果が得られます。
ここでは「7のルール」と呼ばれる手法を利用します。最初に特定の営業担当者と特定の商談を選びます。たとえば、電気通信会社にクラウドPBX製品をピッチしているアメリカ西部のアカウントエグゼクティブがいるとします。商談は現在発見ステージにあります。セールスイネーブルメントソリューションが得る情報はCRMシステムによって高い信頼性でキャプチャーされる商談に関する情報であるため、商談について知ることができるのはその情報に限られます。この手法では、営業担当者の目の前に提示する必要があるコンテンツの集合を考えます。コンテンツの数は7個以下でなければなりません。アイテムは、特定のドキュメントでも、関連がある可能性が最も高いものに絞り込まれたアイテムの集合へのリンクでもかまいません。
この例では、さらに自らを厳しく律して、アイテムの数を6個に限定しましょう：
このように例をいくつか挙げれば、全般的なターゲティングプランを作成する準備が整います。全般的なターゲティングプランでは、さまざまな特性に基づいて、パイプライン内の任意の商談向けにターゲティングされるコンテンツを記述します。ターゲティングプランの一部が含まれた事例を以下に示します：
前述のように、基本から始めることをお勧めします。ターゲティングが稼働した後は、いつでもターゲティングを精緻化し、拡張することができ、アナリティクスを利用して、どの推奨アイテムが実際に現場で使用され、成功を収めたかを確認できます。
ターゲティングされたコンテンツが機会の一部としてCRMシステムに表示されれば、使用される可能性が大幅に高まります。セールスレップは、現在進めている商談に合わせてカスタマイズされた、自分が必要とする可能性が非常に高いコンテンツにいつでも瞬時にアクセスできます。プラットフォームはデータサイエンスを利用してターゲティングされたすべてのコンテンツをスコアリングし、同様の商談でセールスチームが使用して効果があったものに基づいて、追加のアイテムを提案することができます。
最後のステップは、会社が既に導入しているセールスイネーブルメントソリューションと関連があるシステムを理解することです。
よくあるシステムの例を以下に示します：
企業は、多くの場合、コンテンツが現在保存されている広範囲にわたるシステムを持っています。企業はDropbox、Boxなどのクラウドファイルシステムを使用している可能性があります。カスタムウェブサイト、つまりSharePointサイトを企業が持っていることもあります。コンテンツがCRMシステム（Salesforceのコンテンツタブなど）に保存されていることも、ChatterやYammerなどのさまざまなソーシャルネットワークの内部でリンクされていることもあります。
これらのシステムをソリューションと統合することができます。クラウドファイルシステムとソーシャルネットワークはパブリッシングプラットフォームの必然のパートナーです。展開後は、コンテンツストアの一部をリタイアさせることがあります。
企業は従業員に社内システムまたは社外システムへのアクセス権を与えるために、社内でActive Directoryを使用したり、OktaなどのフェデレーションIDプロバイダーを使用することがあります。シングルサインオンはソリューションの管理コストを軽減する便利な方法です。
たいていの企業はCRMシステム（Salesforce.comなど）を使用して販売機会を追跡します。セールスイネーブルメントシステムをCRMシステムと密接に統合することによってセールスレップの有効性を向上させ、コンテンツとレディネスへの投資のビジネスインパクトを測定することができます。
専門システム（SuccessFactorsやWorkDayなど）を介して研修とパフォーマンスを管理することができます。専門システムをソリューションの他の部分と統合することもできます。
WebEx、GotoMeeting、join.meなどのシステムを利用すれば、営業担当者はインターネットを介してリモートから顧客に素材を提示することができます。セールスイネーブルメントソリューションにこのテクノロジーが組み込まれていることもあります。ウェブ会議を利用すれば、セールスレップは、どこからでも顧客と接触して、プレゼンテーションやデモを行うことができます。
現代のビジネスはデータドリブンの要素が強くなっています。セールスイネーブルメントソリューションを導入すれば、いつでもセールスプロセスを分析し、最適化することができます。
セールスイネーブルメントにはデータドリブン手法を適用できる3つの主な領域があります：
この章では、営業担当者のレディネスに焦点を当てます。
研修への投資の分析と最適化を可能にする10個のレポートがあります。個々のレポートが重要なビジネス上の質問に答えます。これらのレポートは一体となって、企業が実施している研修、研修がどう利用されているか、研修が効果的かどうか、研修からどれだけのビジネス価値が得られているかの全体像を描きます。
セールスのライフサイクル全体に対する研修の影響力を分析できなければ、重要な質問に回答できません。
最終目標は、研修への投資の見返りを測定することです。研修は費用がかかります。会社は講座を開発し、講義を行い、営業担当者に製品を販売させる代わりに研修セッションを受講させることの機会コストを支払う必要があります。研修担当者は、「私はこの営業担当者を訓練するためにXドルを費やし、そのおかげでYドル収益が伸びた」と言えるようになりたいのです。セールスイネーブルメントシステムはその質問に回答できますが、同時に、付加的なキーインサイトを生み出す中間メトリクスも提供します。
アクティビティメトリクスは目的とするビジネスインパクトが得られていない理由を診断することに役立ちます。ビジネスインパクトが得られない理由は、従業員が望んでいる研修を会社が提供できていないことかもしれません。利用可能な研修を従業員が知らないことかもしれません。研修が効果的でないと、研修を受けることが時間の無駄であるため、みんなが研修を避けるようになります。10個のレポートのそれぞれが研修パフォーマンスの特定の領域に関するインサイトを提供し、すべてのレポートが一体となって、全体像を理解し、問題のありかを理解するために必要に応じて掘り下げた分析を行うことを可能にします。
トップレベルのレポートは、研修の有効性に関する重要な情報をもたらします。ただし、多くの場合は、さまざまな方法でデータをセグメント化することによって、データを掘り下げる必要が生じます。レディネスデータをセグメント化するときによく使われる方法を以下に示します：
目標は、セールスチームの有効性を高めて、顧客とのエンゲージメントを強化し、収益を押し上げる手段として研修を利用することです。10個のレポートのそれぞれが重要なビジネス上の質問に回答し、どう行動すべきかわかるように、重要な問題と機会を特定します。
現代のビジネスはデータドリブンの要素が強くなっています。セールスイネーブルメントソリューションを導入すれば、いつでもセールスプロセスを分析し、最適化することができます。
セールスイネーブルメントにはデータドリブン手法を適用できる3つの主な領域があります：
セールスサイクル中に使用されているコンテンツを分析し、最適化するには8つのレポートが必要です。個々のレポートが重要なビジネス上の質問に答えます。これらのレポートは一体となって、企業が保有するコンテンツ、コンテンツがどのように使用されているか、コンテンツが効果的かどうか、コンテンツからどれだけのビジネス価値が得られているかの全体像を描きます。
セールスサイクルの各ステージにまたがって分析できなければ、重要な質問に回答できません。
投資が及ぼしているビジネスインパクトを測定することが最終的な目標です。つまり、目標は、たとえば「私はXドルをこのケーススタディに費やした。このケーススタディはいくらの収益を生み出したのか」という問いの答えを知ることです。そうはいっても、収益を生み出す過程のステップを測定することによって、中間的なメトリクスは重要なインサイトを生成します。
アクティビティメトリクスは目的とするビジネスインパクトが得られていない理由を診断することに役立ちます。特定のコンテンツが価値を押し上げていないのは、誰もそのコンテンツを見つけられないからかもしれないし、セールスレップがそのコンテンツに価値がないと思っているからかもしれないし、あるいは、そのコンテンツを無視する顧客に対してコンテンツがピッチされているからかもしれません。問題を修正する方法は、解明された理由によってまったく異なります。したがって、アクティビティメトリクスの把握を怠ってはいけません。アクティビティメトリクスはすべての原因を解明できるわけではありませんが、原因の重要な一部を解明してくれます。
多くの場合、ローカルインパクトの測定は、それより精度が高くなります。たとえば、5か月間のセールスサイクル中に特定のコンテンツを顧客に送るとします。そのコンテンツは商談の成約にどの程度重要な役割を果たしたでしょうか。それは要因によって異なります。商談が成約に至るかどうか、成約までにどのくらい時間がかかるかに影響を及ぼす要因はたくさんあります。ただし、1つのコンテンツのインパクトは、特定のセールスステージでコンテンツが送られたときに、はるかに大きくなります。出来の良いピッチデッキは、それだけで商談を成約させるわけではありませんが、商談をセールスサイクルの次のステージへ移行させる明確に測定可能な効果を持っています。そして、出来の悪いピッチデッキは、特に経験の浅いセールスレップが使用すると、またたく間に商談をぶち壊します。したがって、セールスステージ内およびセールスサイクル全体にわたってコンテンツを測定し、最適化することが非常に重要です。
購入者のライフサイクルの早いステージでは、マーケターが完全なコントロールを持っているコンテンツを使用してオーディエンスと直接結び付きます。しかし、それより後のセールスチームが登場するステージでは、その「完全なコントロール」が失われます。コンテンツは組織内のフィルターを通過する過程で、本社のマーケティング部門から現場のマーケターおよび営業担当者へ移動し、最終的に顧客のもとに届きます。その過程で、コンテンツはリミックスされ、並べ替えられ、組み替えられながら変化し、進化します。多くの組織では、顧客に提示されるコンテンツの最大80%が修正されます。コンテンツは個々の販売状況のニーズに応じて現場によってカスタマイズされます。アナリティクスシステムは、コンテンツがどのように進化したかにかかわらず、コンテンツを追跡する能力を持っている必要があります。システムは、コンテンツ間の関係を検出することによって、コンテンツの真のパフォーマンスとビジネスインパクトを明らかにします。それができなければ、大半のデータが元のコンテンツと関連付けられないため、視界から消えてしまいます。
クローズドループなセールスイネーブルメントソリューションが導入されたら、その機能を生かして顧客とのエンゲージメントを強化し始めることができます。企業は、通常、基本からスタートし、時間をかけてデータドリブン手法をセールスプロセス全体に適用して、セールスプロセスを分析し、最適化することがわかっています。
以下は、企業がシステムのアナリティクス機能を適用するときにたどる典型的な道筋を示しています。
最初のステップは、最初の2つのレポートのセットを利用した「管理済み」成熟度フェーズへの移行です。営業担当者がシステムを使い始める前でも「アセット管理」を直ちに実行できます。セールスコンテンツをシステムに組み込む過程で、企業は自社の立ち位置を確認することができます。「コンテンツの鮮度」は、古いため削除またはアップデートする必要があるコンテンツを示します。「コンテンツの網羅性」は、コンテンツが不足している領域または非常に少ない領域を明らかにします。
営業担当者がソリューションを使い始め、分析用のデータが利用できるようになったら、次のステップは「アクティビティの追跡」です。これらのレポートは、どのコンテンツが実際にセールスチームによって社内で使用されているか、どのコンテンツが顧客にピッチされているかを示します。営業担当者が比較的短い期間しかシステムを使っていない状態でも、レポートは興味深いパターンを示し始めます。結果がまったく予期しないものになることはよくあります。たいていの企業では、ごくわずかなコンテンツが頻繁に使用され、大多数のコンテンツが無視されます。
この時点で企業はコンテンツを適切に整理し、コンテンツの重大なギャップを埋める作業を開始しており、コンテンツを作成している担当者は、どのコンテンツが使用されているかを明確に把握しています。したがって、次の成熟度フェーズへ移行し、会社をデータドリブン型組織へ変革する準備が整っています。「コンテンツのエンゲージメント」レポートは、コンテンツが顧客の目の前に置かれたときに実際にどれだけの成果を挙げるかを示します。そのデータは、商談の成約を手助けするコンテンツを営業担当者に推奨することを可能にし、マーケティングチームはそのデータを利用してコンテンツへの投資を優先順位付けします。「コンテンツの比較」は、営業担当者が元のコンテンツをどのように修正し、再パッケージ化しているかを示し、ベストプラクティスおよび配慮が求められる領域を明らかにします。
最後に、「最適化済み」成熟度フェーズへ移行します。このフェーズのキーレポートは、すべてビジネスインパクトに集中します。マーケターはコンテンツが業績に及ぼすインパクトの測定値に基づいてコンテンツ投資のROIを算出でき、ROIが投資を主導するモデルへと移行することができます。
グラフや表は目的を達成するための手段にすぎません。目標は、収益を増大させ、商談サイクルを早める手段として顧客とのエンゲージメントを強化することです。8つのキーレポートのそれぞれが重要なビジネス上の質問に回答し、どう行動すべきかわかるように、重要な問題と機会を特定します。
エンゲージメントはセールスコンバージョンの活力源であり、無関心な顧客は商談が失敗する要因です。情報過多の時代に生きている企業は、コンテンツなしに顧客を深くエンゲージすることはできません。これらのレポートを使用して、バイヤーズジャーニー全体にわたる顧客とのエンゲージメントを分析し、最適化します。
セールスイネーブルメントを通じて解き放つことができる膨大な価値が存在します。しかし、直ちに「実現不可能なことに挑む」必要はないことを念頭に置くことが重要です。最も効果的な展開プロジェクトは、販売努力の妨げになっている最も困難な問題への取り組みから始めることによって、迅速に価値を生み出します。いったんシステムが稼働し、うまく機能すれば、それを新しい分野に拡張し、社内の追加の役割をサポートすることは従来よりはるかに容易です。
展開を3つのフェーズに分けることが役立つことがわかっています。
開発フェーズでは、プロジェクトが計画、設計、実装されます。開発中に問題を引き起こすことが多い2つのありがちな誘惑があります。
開発中はプロジェクトを拡張し続けたいという強い誘惑にかられます。ソリューションを構築していると、ほとんど必ず、当初は考えられなかった新しいコンテンツや「あと少しだけ」コンテンツを追加すれば対処できる組織内の新しい役割が発見されます。
当社がソリューションの構築をお手伝いした事実上ほとんどすべての企業が、既存のコンテンツを改良すること、またはセールスチームが必要とする素晴らしい新しい素材を開発することを目指す進行中の何らかのイニシアチブを抱えていました。「＜コンテンツイニシアチブ＞が完了するまで待った方がいいかもしれない…完了すればコンテンツが今よりずっと良くなるのだから！」
待機しないこと、そしてスコープが当初の目標から大きく逸脱しないように注意することを強くお勧めします。コンテンツの改良を目指す進行中のイニシアチブや計画中のイニシアチブは必ず存在します。強固なプラットフォームが形成されていれば、それらの取り組みが容易になり、効果的になる可能性がはるかに高くなります。既に展開されており、稼働していて、うまく機能しているソリューションにコンテンツを追加する方がはるかに簡単です。注力すべき最も重要なコンテンツを選択し、現在あるものから取り組みを開始してください。たいていの企業は自社のコンテンツを収集し、整理するプロセスをクリーンアップと削除を行う良い機会として利用します。これは、コンテンツをまとめることのプラス面の副作用です。しかし、新しいクラスのコンテンツが開発されるまで待機しないようにしてください。当社の経験では、開発が予想以上に長引くことはよくあります。
ローンチフェーズでは、ユーザーコミュニティがソリューションを利用できるようにします。ソリューションをロールアウトすることに夢中になるあまり、企業が検証と研修をおろそかにすることはよくあります。それらを省略すると、ソリューションの有効性が本来のレベルより低くなり、それがソリューションの採用を阻害します。本社にいる人々が考える情報を整理する方法と、現場にいる人々が実際に情報を利用する方法が少し異なることはよくあります。ターゲットコミュニティに属する専門家にトライアルユーザーになってもらうと、それらの問題が見つかり、ローンチ前にそれを修正することができます。人々がまったく研修を受けないと、採用がスローダウンし、ユーザーがソリューションを巧みに効率良く使用できるようになるまで時間がかかります。
ローンチの後、企業は運用フェーズに移行します。プラットフォームに組み込まれたアナリティクスシステムを利用することによって、企業はプラットフォーム上で利用可能なコンテンツを管理することができ、それによってセールスサイクルを最適化するためのデータ駆動型のアプローチへ移行し始めます。企業がまずプラットフォームを使用して自社のコンテンツをより効率的に管理することから始めると、ソリューションの運用に成功する確率が高くなることがわかっています。次に、企業は使用率とパフォーマンスのさまざまな分野を分析し始めます。企業は、さらに、分析によって得られたインサイトを利用して、自社のコンテンツと投資を最適化します。
既に説明したように、最もビジネスインパクトが大きい最も重要な問題に集中することから展開を始めることを強くお勧めします。たとえば、成長中の組織が、「営業担当者が必要とするコンテンツを見つけられない」、「冗長なデータ素材や陳腐化したデータ素材が多くの場所に分散している」など、コンテンツの大きな問題を抱えていることはよくあります。したがって、最初の展開の重点は、主流の営業担当者が新規顧客にピッチを行い、商談をまとめるために必要とするコンテンツに置かれるでしょう。
基本的なソリューションが展開され、最も差し迫ったニーズに対処できるようになれば、それを拡張してソリューションの価値を高めることができます：
最初の展開は最も重要なコンテンツに的を絞るべきですが、プロジェクトチームはソリューションを構築し、運用する過程で、通常、追加のリソースを発見します。すべてが稼働し始めたら、チームは情報を追加して、システムを完全な状態に近づけることができます。海外の子会社、あるいは特定のタイプの顧客やパートナーに特化したチームなど、独自のコンテンツ要求事項を持つ専門チームが存在することはよくあります。
セールスコンテンツが最も差し迫ったニーズであることはよくありますが、ニーズはセールスコンテンツに限られません。たとえば、営業担当者が系統立った新人教育プログラムや研修プログラムを必要とする可能性もあります。セールスコンテンツ向けのソリューションが稼働したら、次のステップは既にシステム上に存在するユーザーの他のニーズに取り組むことになるでしょう。企業は新しい従業員向けの研修と、すべての営業担当者がスキルと知識を強化するために利用できる研修/認定プログラムを追加する可能性があります。
企業はアカウントマネージャー、コンサルティングサービス、カスタマーサクセスなど、他の顧客対応チームのニーズにも取り組みたいと考える可能性があります。それらのチームは、通常、主流の営業担当者を対象とした素材の一部を利用しますが、それぞれの役割に固有の他の要求事項も持っています。彼らは自分たちの仕事を管理するために異なるツールとサービスを使用する可能性があり、その場合は追加の統合が必要になります。
ソリューションをローンチするのに必要な時間は、プロジェクトのスコープおよび会社がローンチに割ける時間に大きく依存します。基本的なコンテンツと1つのセールスチームを対象とする単純なロールアウトであれば、数週間で完了させることができます。数千のアイテムと複雑なマトリックス状の販売組織を持った多国籍エンタープライズ向けのソリューションの展開には数か月かかる可能性があります。
セールスイネーブルメントの目標は、セールスプロセスを最適化し、セールスレップの有効性と効率を高めることです。企業は1回のイニシアチブで販売力の不足を「修正」できるわけではありません。販売力の強化は段階的に行われ、各ステージで具体的な利益がもたらされます。企業によってたどる道は少しずつ異なり、セールスイネーブルメントの状態にムラが生じる可能性があります。たとえば、優れた新人教育プログラムが実施されているのに、コンテンツマネジメントが混乱していることがあります。しかし、ほとんどの会社がたどるステージには大きな類似性が認められることがわかっています。
以下に、会社がセールスチームの有効性を向上させるときにたどる5つのステージを示します：
このステージは新興の急成長企業によく見られます。組織はセールスレップが必要とするものをセールスレップに提供することに四苦八苦しており、最も重要なコンテンツのみが利用可能になっています。詳細なコンテンツプランは存在しません。マーケティングは、どうしても必要な情報をなるべく早く生成しようと躍起になっています。セールスレップの新人教育は「沈みたくなかったら泳げ」といった荒っぽいものです。
 ツール |
 ビジネスインパクト |
 測定 |
|---|---|---|
| コンテンツは、たいていの場合、共有ファイルシステム（Boxなど）に保存されています。SharePointなどのテクノロジー上に構築されたウェブサイトにコンテンツが保存されていることもあります。コンテンツが電子メールで送信されている可能性もあります | 市場開拓プロセスを始動させることに重点が置かれています。キーコンテンツが利用できないため、セールスレップの有効性が損なわれており、セールスレップが商談を前に進めるコンテンツを作成することに多大な時間を費やすことを余儀なくされています。 | 「対応中の案件」以外のことには誰も注意を払っていません。使用率やパフォーマンスを測定するコンテンツメトリクスがまだありません。 |
これは、多くの企業が行き詰まるステージです。チームは適切なコンテンツを利用可能にするべく懸命に努力していますが、ツールのサポートが不十分であるため、それを実現することが困難です。多くの場合、コンテンツはたくさんありますが、重大なギャップが存在します。コンテンツが山積みになっていて複数の場所に分散しており、その多くが冗長であるか、陳腐化しています。ある程度の研修は利用できますが、研修がきちんと構成されていないか、追跡調査が行われていません。
| ツール |
ビジネスインパクト |
測定 |
|---|---|---|
| 複数のコンテンツストアがあり、多くの場合、それを複数のチームが所有しています。これらのコンテンツは、Boxなどのシステムに保存されたファイルの集合、または誰かがSharePointで作成したサイトである可能性があります。カスタム構築された「公式の」企業販売ポータルサイトが存在する可能性がありますが、誰もそのサイトを気に入っていないため、人々はそのサイトを使用しないようにしています。助けを求めるセールスレップは、電子メールまたはYammerやChatterなどのソーシャルネットワーキングシステムを介して必要とするものを見つけています。 | セールスレップが顧客とエンゲージするための適切なコンテンツを持っていないことが多いため、商談が失敗するか、行き詰まります。顧客が正確な最新情報を得ていないことが、誤った期待や将来の不満を招いています。セールスレップが必要とするものを探したり、既に存在するコンテンツを再作成したりすることに時間を浪費しています。大半の「顧客対応」マーケティングコンテンツは顧客に届くことがありません。 | CRMシステムが販売を正確に測定していますが、コンテンツの使用状況はまだほとんど見えていません。たとえば、特定のアイテムが閲覧された回数をレポートするウェブサイトなど、一部のコンテンツストアからは基本的な使用率統計情報が得られている可能性があります。 |
このステージでは、有効性の高いセールスイネーブルメントのツールセットが導入されており、企業は基本的なセールスイネーブルメント機能を備えています。明確に定義されたコンテンツの場所があり、その場所がバイヤーズジャーニーのセールスステージにマッピングされているため、セールスレップが理解できる方法でコンテンツが整理されています。コンテンツプランがあり、企業がそれに則ってコンテンツを管理しています。古いアイテムは定期的にアップデートまたは削除されています。セールスレップが計画的な新人教育を受け、研修プロセスを経ています。
| ツール |
ビジネスインパクト |
測定 |
|---|---|---|
| セールスイネーブルメントソリューションが導入されています。このソリューションがキーコンテンツ用の明確に定義された「最適な場所」を提供しています。このソリューションは効果的な検索機能を備えています。コンテンツはCRMシステムによって機会単位でターゲティングされます。 | セールスレップがエンゲージに必要なコンテンツを持っており、それが高い商談成約率とセールスステージ間の速い転換につながっています。セールスレップがより効率的に顧客とエンゲージしており、より多くの時間を販売に費せるようになっています。 | システムがソリューションの採用率と健全性を測定しています。 |
セールスサイクルにまたがるコンテンツの使用率とパフォーマンスのアナリティクスが利用可能になっており、マーケティングからセールス、顧客へ至るクローズドループが形成されています。コンテンツチームは情報を利用して、セールスレップと共有しているコンテンツを最適化しており、コンテンツチームの投資を最適化しています。未使用のコンテンツとパフォーマンスの低いコンテンツは削除されるか、改善されています。
| ツール |
ビジネスインパクト |
測定 |
|---|---|---|
| 企業がコンテンツパフォーマンスと営業担当者のレディネスの基本的局面を測定するレポートを作成しています。CRMシステムでターゲティングされたコンテンツが、そのパフォーマンスに基づいてスコアリングされています。 | 実証されたコンテンツが顧客を効果的にエンゲージしており、それが成約率の高さとステージ転換速度の速さに結び付いています。マーケティングの投資がパフォーマンスの高いコンテンツに集中しています。 | コンテンツの網羅性、鮮度、認知度、使用率およびエンゲージメントが追跡調査されています。営業担当者のレディネスと研修の有効性が目標達成度に基づいて測定されています。 |
コンテンツライフサイクルのすべてのステージでパフォーマンスが評価されています。現場のベストプラクティスが特定され、コンテンツの品質を高めるために使用されています。関連する商談におけるパフォーマンスに基づいてコンテンツが推奨されています。ビジネスインパクトの測定が投資とコンテンツ改良の指針になっています。
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ツール |
ビジネスインパクト |
測定 |
|---|---|---|
| コンテンツがどのように修正され、再パッケージ化されているかを突き止めることによって、企業が現場からベストプラクティスをキャプチャーしています。コンテンツのビジネスインパクトを測定するレポートがあります。 | セールスレップが個々の種類の商談に合わせて有効性が最適化されたコンテンツを使用しているため、成約率が向上しています。マーケティング投資がROI駆動型になっています。 | コンテンツがどのように修正され、リミックスされているかをコンテンツの比較が示しています。ビジネスインパクトメトリクスにより、影響を受けた収益、商談の成約率、商談進展速度の上昇およびROIが特定されています。 |
クローズドループ型のセールスイネーブルメントのツールとソフトウェアは、セールスチームが顧客とエンゲージし、商談をまとめる方法を最適化するさまざまな機能を備えています。これらすべてのツールとソフトウェアは、セールスレップが潜在的な購入者とのあらゆるインタラクションを最大限に活かす準備を整えられるように、必要なリソースと知識をセールスレップに持たせることを目的に設計されています。
セールスチームが効果的に顧客とエンゲージするために必要とするすべてのコンテンツを、営業担当者が直感的に見つけやすい方法で整理し、管理します。
| 広範囲のコンテンツを発行する | システムは、ドキュメント、プレゼンテーション、画像、ビデオ、ウェブページへのリンクなどを含む、セールスレップが必要とするあらゆる種類の情報をサポートする必要があります。 |
| アイテムを整理して最も適切なカテゴリーに分類する | たとえば、セールスレップが特定の地域（フランス）、特定の言語（中国語）または特定の垂直業界（電気通信業）のケーススタディを探す場合があります。セールスレップがアナリストレポートを探す場合は、特定のアナリスト企業（ガートナー）が発行したアイテムまたは特定のオーディエンス（金融業界）向けのアイテムを見たいかもしれません。セールスレップが必要とするときに素速くコンテンツを見つけられるように、すべてのコンテンツを個々のコンテンツにふさわしい方法で整理する必要があります。 |
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コンテンツを整理する方法を簡単に変えられるようにする |
常に新製品がリリースされており、新しい競争相手や新しいタイプのコンテンツが登場しています。何かが変わるたびにIT部門にチケットを提出するよう発行システムが要求することはできません。システムが情報を整理する方法をパブリッシャーが直ちに更新できるようにする必要があります。そうしないと、情報がたちまち陳腐化し、時代遅れになります。 |
| 新しいバージョンでアイテムをアップデートする | コンテンツがアップデートされたとき、パブリッシャーは旧バージョンを置き換えることができます。ユーザーが常に最新バージョンのコンテンツを利用できるように、古いコンテンツへのすべての参照をアップデートする必要があります。 |
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関連性のある新しいアイテムをキュレートする |
会社の事業に基づいてウェブからアイテムを自動的に取り込みます。たとえば、市場関係の記事、競合相手に関する記事、顧客に関する記事などが取り込む対象になります。取り込まれるアイテムは、組織内のユーザーが関心を持つことが証明されているアイテムに基づいて決定する必要があります。 |
| 複数のエディターのサポート | コンテンツが組織内の複数のチームによって管理されることはよくあります。プロダクトマーケティングなど、コンテンツの1つの領域内でも、コンテンツを管理する責任を複数の人々が共有している可能性があります。個々の種類の情報を発行する方法を適切な人々が管理できるように、システムは複数のエディティングモデルをサポートする必要があります。 |
セールスチームが検索、閲覧、推奨を通じて最も関連性の高いコンテンツを見つけられるようにします。コンテンツを現場組織のチームのニーズに適合させるために、現場組織がコンテンツをカスタマイズできるようにします。
| うまく機能する検索 | ほとんどの人が自宅でインターネット検索を行うときは検索ボックスを使用します。検索ボックスに文字を入力すれば、たいていは役に立つ何らかの情報が見つかります。今、職場でその方法が通用することは滅多にありません。これはセールスイネーブルメントソリューションの非常に重要な要素です。営業担当者は必要とするものを即座に見つける必要があるのです。最新の検索アルゴリズムは、アイテムに含まれているすべてのテキストにインデックスを付けることに加えて、データサイエンスを利用して使用率とユーザーとの関連性に基づいてアイテムをランク付けします。 |
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最も頻繁に使用されるコンテンツをセールスレップが収集できるようにする |
役割に応じて異なりますが、たいていの場合、営業担当者は少量のコンテンツを何回も利用します。たとえば、営業担当者は特定のピッチデッキを1日に数十回も使用することがあります。システムは、営業担当者がそのコンテンツの収集と整理を最もわかりやすい方法で簡単に行えるようにすると同時に、新しいバージョンがリリースされたときにコンテンツが確実にアップデートされるように取り計らう必要があります。そうしなければ、営業担当者は最も必要性の高いコンテンツを自分のノートパソコンに保存するため、コンテンツの使用状況が見えなくなり、コンテンツがすぐに陳腐化します。 |
| 現場チームがカスタムコンテンツを管理できるようにする | 専門チームが地域の業界の状況に関連するデッキなど、チーム独自のコンテンツを使用することはよくあります。標準のマーケティング素材を他の言語に翻訳することもあります。セールスチームがグローバルパートナーなど、特定のセグメントに的を絞っている場合は、その種の組織にのみ該当するコンテンツを必要とするかもしれません。現場チームが本社にある素材とカスタマイズされた独自の特殊なアイテムをミックスして独自のコレクションを作成することを容易にする必要があります。 |
| セールスレップがコンテンツをカスタマイズできるようにする | セールスレップが特定の顧客向けに独自のコンテンツを作成しなければならないことはよくあります。顧客の名称とロゴをデッキに加える程度の簡単なカスタマイズもあります。作成済みのスライドのライブラリからスライドを選んで特定の商談向けにデッキを編集することもあります。あるいは、セールスレップがその顧客だけのためにまったく新しいコンテンツを作成することもあります。コンテンツをピッチし、コンテンツの使用状況とパフォーマンスを追跡するには、セールスレップが簡単にそのコンテンツをシステムに追加できなければなりません。 |
営業担当者が使用するCRMシステム内で、有効である可能性が最も高いコンテンツを営業担当者に示します。営業担当者が閲覧している機会、アカウントまたは人物の特性に基づいて、営業担当者が見るアイテムをカスタマイズします。
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CRMシステム内の推奨アイテム |
多くの企業で営業担当者は企業のCRMシステム（たとえばSalesforce.com）内で仕事をします。営業担当者が機会、コンタクトまたはリードを見るときに必要とする可能性が最も高いコンテンツを、営業担当者が探さなくても済むように、営業担当者の目の前に提示する必要があります。 |
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コンテキストターゲティング |
セールスレップが商談を前に進めるために必要とするコンテンツは、セールスサイクルのステージおよび機会の特性に応じて異なります。商談のほとんどすべての特性に基づいてコンテンツを選べるようにしなければなりません。たとえば、初期のセールスステージでは、デマンドジェネレーションコンテンツを顧客に提示するかもしれません。それ以降のステージでは、地域および顧客が属する垂直業界に基づいてケーススタディを選択するかもしれません。セールスサイクル全体を通じて、バイヤーズジャーニーと最も関連の深いコンテンツを提示するのが理想的です。 |
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コンテンツのスコアリング |
商談の特定の時点で最も効果の高いコンテンツをセールスレップが識別することを手助けするために、他のセールスレップによってコンテンツが使用された頻度およびそのコンテンツにどれだけ顧客を引き寄せる効果があったかに基づいて、コンテンツのスコアを提供します。 |
会社が使用しているサービスとユーザーが依存しているデバイスとの統合を図ります。
| クラウドベースのストレージ | 多くの企業がクラウドベースのストレージシステム（Boxなど）を利用して社内のコラボレーションをサポートしています。それらのストレージシステムからアイテムを発行し、新しいバージョンが利用可能になったときに1回の操作でそのアイテムをアップデートできるようにする必要があります。 |
| クラウドベースのID | 企業がシングルサインオンのソリューション（Oktaなど）を使用している場合は、コンテンツシステムをそのソリューションと統合して、パブリッシャーとセールスレップ両方のアカウント管理を効率化する必要があります。 |
| オンラインモバイル | インターネットに接続されているスマートフォンとタブレットをサポートします。 |
| オフラインモバイル | インターネットに接続されていないスマートフォンとタブレットをサポートします。 |
顧客に電子メールでコンテンツを送信し、顧客がそのコンテンツとエンゲージしたかどうか、いつ、どのようにエンゲージしたかを把握します。
| リッチテキストの電子メール | セールスレップは標準書式設定ツール（箇条書き、フォントの変更、ウェブリンクなど）をサポートしている電子メールエディターを使用してシステム内でメッセージを作成できます。 |
| 電子メールのテンプレート | 大半のセールスレップは、自分で作成した、または会社が用意した数種類の標準電子メールメッセージのバリエーションを頻繁に使用します。これらのよく使われるメッセージとそれに付随するコンテンツをあらかじめ設定できるように、システムはテンプレートをサポートする必要があります。そうすれば、セールスレップは、必要に応じて特定の顧客に合わせてテンプレートをアップデートしてメッセージを送信することができます。 |
| 電子メールクライアントの統合 | 企業またはセールスレップは、別個のシステムを介してメールを送信するより既存の電子メールシステムを使用した方が便利だと考えることがあります。企業またはセールスレップが、ピッチするコンテンツに内部リンクをペーストできるように、または既存の電子メールクライアントから直接セールスイネーブルメントソリューションにアクセスできるようにする必要があります。 |
| アクティビティ通知 | 顧客が電子メールを開き、アイテムを見たとき、またはダウンロードしたときは、セールスレップが必要に応じてフォローアップできるように、直ちにセールスレップに通知する必要があります。 |
| CRMの統合 | セールスレップが望む場合は、特定の商談と関連性のあるすべての情報がシステムに保存されるように、すべてのピッチアクティビティをCRMシステム内の適切なレコードに自動的に添付する必要があります。 |
顧客に直接またはインターネット経由でコンテンツを提示します。
| ピッチコンテンツ | セールスレップがデッキやドキュメントなど、1つのコンテンツをピッチするだけの場合は、見込み客にURLを知らせることによってそれを実行できるようにする必要があります。そうすれば閲覧者が何もダウンロードせずに済むため、販売に対する抵抗が最小限に抑えられます。 |
| ウィンドウと画面の共有 | セールスレップがブラウザーから、または自分のマシンで実行されているアプリケーションから顧客にデモを見せる必要がある場合に、それを簡単に共有できるようにする必要があります。ピッチングシステムによって直接共有が処理される場合も、会社がウェブ会議ソリューション（join.meなど）との統合を望む場合もあります。 |
| ピッチのアーカイブと記録 | セールスレップが具体的に何を提示したかを将来思い出せるように、システムはピッチ中に提示された情報を記録する必要があります。アーカイブには提示されたコンテンツそのものへのリンクを含める必要があり、オプションでセールスレップがセッションを記録できるようにする必要もあります。 |
研修素材を作成し、セールスレップが必要とするものを見つけることを手助けします。
| オーサリングツールのサポート | 組織がさまざまな形とメディアで研修素材を作成することに役立つ、さまざまなツールが市販されています。システムは研修をインポートし、ユーザーがそれを見つけて使用できるようにします。 |
| 検索 | ユーザーはタイトル、説明およびコンテンツに基づいて必要とする研修を検索することができます。検索結果は人気または有効性あるいはその両方を基準にしてランク付けされます。 |
| 閲覧 | ユーザーは必要とするものを見つけるためにさまざまな基準を使用して、利用可能なものを閲覧することによって関連性のある研修素材を探すことができます。 |
| 推奨 | システムはさまざまな基準（ユーザーの役割、勤続年数、現在の活動、ユーザーが以前受けた研修など）を使用して、ユーザーの役に立つ可能性があり、ユーザーと同様の役割を持っていた他のユーザーの業績を効果的に上げた実績がある研修を推奨します。 |
研修体験を可能な限り効果的かつ便利なものにします。
| 講師の指導する講座または自分のペースで進められる講座 | 講師が講座を指導することも、受講者が自分の都合の良い時間とペースで講座を受講することもできます。いずれの場合も、受講者は質問したり、講師とディスカッションしたり、受講者同士でディスカッションしたりできます。 |
| コミュニケーションツールとソーシャルラーニング | 受講者と講師は、インスタントメッセージング、バーチャルクラスルーム、スレッド式ディスカッションフォーラムをサポートするさまざまなソーシャルツールを介してコミュニケーションを図ることができます。 |
| マルチメディアのサポート | 講座の教材には画像、オーディオ、ビデオを含めることができます。 |
| モバイルラーニングとオフラインラーニング | どのような状況でも学習できるように、講座の教材をデバイスで利用できるようにします。ネットワークに接続されている状態でも、オフラインでも、研修素材にアクセスできます。 |
人々が各自の必要とする研修を受けており、教材を学習していることを確認します。
| テストと等級付け | さまざまな等級付けモデル（合格/不合格、A/B/C/D/Fなど）を用意してオンラインテストを実施します。指導者とマネージャーが観察から得た評価を追加できるようにします。 |
|
認定の管理 |
特定の分野の専門知識を持っていることを証明したユーザーのための認定プログラムをサポートします。このプログラムは対象を従業員に絞ることも、企業の製品に関わる仕事をしているコミュニティの他の成員にまで対象を拡大することもできます。 |
| コンプライアンス | 企業が特定の種類の研修の受講を義務付けて、完了率/合格率をモニターすることを可能にします。 |
従業員およびセールスプロセスをサポートするために使用している他のシステムとの連携を図ります。
| 人事パフォーマンスシステム | 企業が従業員を管理し、従業員のパフォーマンスと報酬の推移を記録するために使用しているシステムとの統合を図ります。 |
| 顧客関係管理（CRM）システム | たいていの企業は販売活動と実績の推移を記録するシステムを使用しています。そのシステムは、多くの場合、各従業員の役割を定義し、従業員が実施している販売活動を示すため、的を絞った研修を実施したり、レディネス（準備性）への投資のビジネスインパクトを測定したりするための重要な情報源になります。 |
洞察力に富んだレポートを作成するための基本的な要件。
| セグメンテーション | 企業がアクティビティとパフォーマンスを分析するときに利用する必要がある重要な方法の1つは、データのセグメント化です。期間（前年四半期）、ユーザーコミュニティ（大企業/中小企業、アメリカ/ヨーロッパ/アジア）、コンテンツのタイプ（ケーススタディ/カタログ）など、セグメンテーションの基準はたくさんあり、どれもが重要です。アナリティクスシステムは、必要に応じてデータをフィルタリングし、グループ分けできるようにしなければなりません。 |
| コンテンツの類似性分析 | コンテンツが法人マーケティングなどの本社のチームから現場を経由して顧客に届くまでに修正され、再パッケージ化されることはよくあります。一部の会社では、顧客が見るコンテンツの最大80%がカスタマイズされています。コンテンツが組織内でどのように変更されたかをアナリティクスシステムが追跡調査できないと、そのコンテンツに関するすべての使用率データとパフォーマンスデータが失われます。 |
セールスイネーブルメントプラットフォームが組織全体でどれだけよく使われているかをモニターします。
| 採用率 | 何人の人がサインアップし、少なくとも1回ソリューションを利用したかを追跡調査します。 |
| 広がり | 特定の期間内にシステムを少なくとも1回使用した人の数。 |
| 掘り下げ度 | システムをある程度深く使い込んだ人の数。掘り下げ度を測定する方法はいろいろあります。たとえば、何人のセールスレップがシステムを利用して顧客にピッチしたか、いくつのピッチが顧客エンゲージメントを生み出したか、特定の頻度しきい値を超える使用率、特定の回数を超えるアイテムの閲覧回数などです。 |
| ユーザーアクティビティ | 各ユーザーペルソナ内の「パワーユーザー」および製品を使用していないユーザーを特定します。誰が組織内で大きな影響力を持っているか、誰がフィードバックの最良の情報源か、どのコミュニティを啓発と教育の対象にする必要があるかを把握します。現在使用されている検索用語およびその検索が首尾良く成果をもたらしているかどうかも突き止めます。 |
コンテンツの使用率と有効性を測定します。
| コンテンツの網羅性 | 営業担当者が必要とする、あらゆる主なタイプのコンテンツが利用可能かどうかを評価します。 |
| コンテンツの鮮度 | コンテンツの経過期間と回転率を調べることによって、コンテンツが新鮮かどうかを判断します。 |
| コンテンツの認知度 | コンテンツの存在を営業担当者が認知しているかどうかを確認するために、営業担当者が異なる種類のコンテンツを見たかどうかを調べます。 |
| コンテンツの使用率 | セールスレップがコンテンツを閲覧、ダウンロード、ブックマークした頻度を追跡調査します。 |
| ピッチアクティビティ | セールスレップが顧客に対して行ったピッチと、ピッチしたコンテンツを確認します。 |
| コンテンツの比較 | コンテンツが現場でどのように修正され、再パッケージ化されているかを調べるために、会社全体で使用されているすべてのコンテンツを調査します。 |
| コンテンツのエンゲージメント | ピッチされ、顧客をエンゲージしたコンテンツ、および情報のどの部分が最も高い関心と最も低い関心を集めたかを確認します。 |
| ビジネスインパクト | コンテンツがどのように収益に影響を与えたか、どのように商談とステージ転換と商談速度に影響を及ぼしたか、ROIを上げたか。 |
研修の利用頻度と有効性を測定します。
| 研修受講率 | 提供されている講座を受けた人の数および個々の講座を修了した人の数。 |
| 研修の網羅性 | 営業担当者が必要とするあらゆる主なタイプの研修が利用可能かどうかを評価します。 |
| 研修の満足度 | 営業担当者が受講した研修講座にどの程度満足したかを追跡調査します。 |
| テストのパフォーマンス | 受講した講座で扱われた教材を営業担当者がどの程度学習したかを測定します。 |
| 認定の追跡調査 | 何人の人がさまざまな資格の認定を受け、取得したかを確認します。 |
| 修了の追跡調査 | 営業担当者が必須研修セッションを修了しているどうかを追跡調査します。 |
| 離職率に対するインパクト | 研修がセールスチームの離職率に及ぼす影響を測定します。 |
| 熟達期間 | 営業担当者が成長して成果をあげるようになるまでにかかる時間に研修が及ぼす影響力を測定します。 |
| 収益 | 研修を受けた営業担当者の収益達成度に研修が及ぼす影響力を測定します。 |
| 研修のROI | 講座の開発と実施にかかるコストおよび講座に出席することの機会コストに基づいて、研修への投資によって得られる総利益を測定します。 |
セールスイネーブルメントソリューションを導入した企業は、マーケティングとセールスの両方でROI（投資利益率）の飛躍的な向上を経験しています。
マーケティングチームは、自分たちが取り扱うコンテンツの多くは制作するのが非常に難しいにもかかわらず、業績アップに貢献していないことを知っています。
さまざまな調査が一貫して悲観的な見方を示しています。企業がコンテンツパフォーマンスを測定し始めると、それとまったく同じ現象が見られます。たいていの場合、マーケティングコンテンツのおよそ65%はセールスチームによって使用されることがまったくありません。これは、そのマーケティングコンテンツに対する投資の3分の2が無駄になっていることを意味します。まったく使用されないコンテンツのROIはゼロです。
さらに悪いことに、コンテンツが顧客に提示されていても、それが商談を進展させているのかという問題があります。使用率とパフォーマンスを測定するツールを利用することによって、マーケターはコンテンツへの投資を抜本的に最適化し、顧客に提示され、効果的に収益を押し上げるコンテンツの作成に集中することができます。
セールスイネーブルメントの重要な目標は、セールスレップがより効果的に商談をまとめて収益を押し上げられるようにすることです。機会は豊富にあります。業界トップクラスの企業は平均的な企業より50%高いノルマ達成度を実現しています。
これらの業界トップクラスの企業は、販売促進を妨げている主な障害に対処するセールスイネーブルメントソリューションを使用している可能性が平均の2倍あります。
新人の営業担当者が成果をあげるようになるまでに必要とする時間（平均7か月）
営業担当者の離職率（平均30%）
販売促進素材の検索と作成に費やされる時間（セールスレップ1人当たり毎週3～4時間）
その結果、営業担当者がより効果的に顧客とエンゲージし、エンゲージメントが効果的な販売プロセスの活力源になります。
セールスイネーブルメントとは、購入者を効果的にエンゲージするために必要なコンテンツ、ガイダンス、研修をセールスチームに提供する戦略的かつ継続的なプロセスです。セールスイネーブルメントのアナリティクスは、セールスチームのビジネスを最適化し、収益を押し上げるデータドリブンなインサイトをマーケティングチームとセールスチームに提供します。
セールスイネーブルメントを重視することにより、以下の過程を通じてセールスチームの効率が向上します：
この定義をさらに掘り下げて、セールスイネーブルメントを特徴付ける3つの原則について解説しましょう。
原則1：セールスイネーブルメントのプロセスにコミットする
セールスイネーブルメントのプロセスを確立することによって、筋道を立ててコンテンツを整理し、発見し、共有し、カスタマイズし、分析する作業を開始するために必要な枠組みが出来上がります。このプロセスには、複数のチームからのインプット、明確な期待およびセールスイネーブルメントの目標に向けた実行計画が必要です。しかし、セールスイネーブルメントは一度だけで終わる、途中で変えられない戦略ではないことを覚えておく必要があります。継続的プロセスとしてのセールスイネーブルメント計画は、必要に応じて発展させたり、方向転換したりするだけの柔軟性を備えている必要があります。このアジリティにより、購入者の変化するニーズに対応して競争相手の一歩先を行くことができます。
原則2：セールスチームを理解し、巻き込む
セールスプロセスを4つの基本的なステージを持つ「じょうご」だと考えれば、マーケティングによって所有される上半分は、企業の製品とサービスに対する関心を喚起することに重点を置きます。販売サイクルのその部分はマーケティングオートメーションソフトウェアの登場によって変容しており、企業が幅広いオーディエンスにリーチして、セールスチームによる関与の準備が整うまでリードを育むことが可能になりました。
下半分は主にセールスによって所有され、商談を成約させて収益を生み出すことに重点を置きます。この部分は、営業担当者が顧客と効率的にエンゲージし、企業の利益を最大限に押し上げるために必要とするツール、スキル、アセットを営業担当者に持たせるセールスイネーブルメントソフトウェアによって変容しています。
セールスチームはセールスイネーブルメントの取り組みの中核を担います。セールスチームは企業がセールスイネーブルメントに投資する一番の理由であり、必要不可欠なステークホルダーです。セールスチームがマーケターと連携して働くことにより、セールスイネーブルメントの結果としてカスタマーエンゲージメントの質を飛躍的に向上させることができます。
セールスチームは利用可能なあらゆる競争力を必要とするため、当社はセールスチームを重視しています。セールスチームは素速く動き、頭をフル回転させ、ビジネスが要求するあらゆる場所でコンテンツへのアクセスを必要とします。コンテンツのマネジメント、発行、エンゲージメントのあらゆる局面を通じてセールスチームの要求事項を意識の最上位に位置付けることがセールスイネーブルメントの投資を最大限に生かすうえで絶対必要です。
原則3：エンゲージメントは即ち収益である
セールスイネーブルメントは、バイヤーズジャーニー全体を通じてセールスレップが見込み客および顧客とのエンゲージメントを一貫して効果的に高めることを支援することによって業績を改善します。
すべての営業担当者がエンゲージメント＝機会であることを知っています。商談をまとめるには、セールスコンテンツ戦略とその実施が緻密であり、データドリブンであり、企業のターゲットオーディエンスにとって最も役に立つフォーマットに従っている必要があります。なかなか終わらない販売促進資料の検索、プレゼンテーションの失敗、配信されないメールや追跡不能な会話に時間をかけている余裕はありません。
テクノロジーはどうでしょうか。テクノロジーは踏み台と見なす必要があります。私たちが今まで何度も見てきたことですが、強力なプロセス、集中、意思がなければ、セールスイネーブルメントテクノロジーのメリットは本質的に制限されます。当社のベストプラクティスはこの基盤の上に構築されています。
戦略的に思考し、コンテンツマネジメント、研修、プレイブック、セールスオペレーションの重要な部分にベストプラクティスを適用することにより、セールスイネーブルメントは驚異的な成果をもたらし、セールスの有効性を変革することができます。
以下のビデオでは、セールスイネーブルメントに関する最終的な考察をまとめています。
大手のアナリスト企業はセールスイネーブルメントおよびセールスイネーブルメントプラットフォームの近年の成長に注目しており、各社独自のセールスイネーブルメントの定義を公表し始めています。読者が比較対照できるように、ここに有力な定義をまとめました。
「セールスイネーブルメントの目標は、購入者とのあらゆるインタラクションを最適化するために、必要とされる知識、スキル、プロセス、行動をすべての営業担当者が確実に身に付けられるようにすることである」
「セールスイネーブルメントでは、カスタマージャーニーに沿ってワールドクラスの体験を提供するために、十分な教育を受けた顧客対応スタッフが適切なタイミングと場所で購入者が適切なアセットとエンゲージするよう取り計らうと同時に、組織横断的なコラボレーションのシナジー効果を創出し、適切な販売管理テクノロジーとパフォーマンス管理テクノロジーを活用する。パイプラインを増大させ、機会を実現に近づけ、より大きな商談をより効率的にまとめて、利益をもたらす成長を促進するために、セールスイネーブルメントは営業提案を最適化する」
「セールスイネーブルメントは、販売システムの投資利益率を最適化するために、顧客の問題解決ライフサイクルの各ステージで、適切な顧客ステークホルダーの集合と価値ある会話を首尾一貫して系統的に交わす能力をすべての顧客対応従業員に持たせる戦略的かつ継続的なプロセスである」
「特定の販売機会を実現に近づけることを支援するために、適切なタイミングで適切な情報を、適切なフォーマットかつ適切な場所で、適切な相手に提供すること」
「顧客および見込み客との知識ベースの販売インタラクションをサポートし、促進する活動、システム、プロセス、情報」
「テクノロジーを活用して、カスタマージャーニー全体に沿って総合的なコンテンツ、研修、コーチングサービスを営業担当者と現場のセールスマネージャーに提供することによって販売実績と生産性を向上させることを目的とする戦略的かつ機能横断的な規範」
上記のさまざまな定義は異なる部分より似通った部分の方が多いと言えますが、これはセールスイネーブルメント空間の成熟度の高まりを反映しています。これらすべてのセールスイネーブルメントの定義の基礎をなしているのは、セールスチームが顧客と効果的な会話を交わせるように適切なコンテンツと知識をセールスチームに確実に持たせることです。
セールスイネーブルメントは、健全な成功するセールスオペレーションを維持する取り組みの重要な部分です。参入障壁の低下と力を持った購入者の増大によって競争が激化するなか、セールスイネーブルメントは、セールスチームとマーケティングチームを連携させ、コンテンツパフォーマンスと両チームとの調和を保つことによって、両チームの貴重な時間を節約します。
現代のビジネスは新しい現実の中で運営されています。購入者が購買の意思決定を評価し、実践する方法は変化しました。現代の購入者は独立心が強くなっており、従来の販売テクニックとマーケティングテクニックは、これらの顧客を獲得し、維持することに役立ちません。現代の購入者は、価値を付加し、購入者の購買意思決定を支援することができる営業担当者から購入したいという強い希望を持っています。実際、購入者の74パーセントは、初めて価値とインサイトを共有したセールスレップと商談を進めることを選択しています。
これらの新しい期待に適応するには、強力なセールスイネーブルメントが単なる役立つツールではなく、競争力を維持するための必須条件であることを理解する必要があります。セールスレップは、購入者をエンゲージし続けるために、適切なタイミングで適切なコンテンツを提供する必要があります。
購入者の変化に合わせて、セールスレップの要件も変化しています。セールスイネーブルメントに対するニーズが最初に明らかになったのは、セールスの会話が物理的な会話からデジタル対話に移行し、コンテンツがオンラインに移行した1990年代後半のことです。企業が自社のコンテンツをウェブサイトやポータルで公開するようになると、「販促資料の整理棚」は過去のものになりました。別々のチームがそれぞれ独自のサイトを作成することが頻繁に起きました。やがてコンテンツがさまざまな場所に分散するようになりました。
この種の場当たり的なソリューションの問題点は、セールスチームの有効性を著しく低下させることにあります。営業担当者は、何かが必要になるたびに多数の異なるシステムから資料をかき集める時間がないため、少量のコンテンツを集めて自分のハードディスクに保存します。セールスレップは、資料が陳腐化しても、あるいは資料に顧客をエンゲージする効果がなくなっても、可能な限り手元のファイルを使用しようとします。コンテンツの「公式」バージョンを見つけることが非常に面倒であるため、営業担当者は既に存在するコンテンツをあわてて再作成することに無駄な時間を費やします。マーケティング部門も実際に起きていることに対する可視性をほとんど持っていません。異なるコンテンツシステムは互いに分離しており、セールスプロセスの他の部分からも分離しています。
これらの問題を解決するために、ベンダーは、セールスレップが必要とするコンテンツにアクセスできるようにするセールスイネーブルメントソリューションを開発し始めました。
以下の図は、最新のセールスイネーブルメントソリューションを利用していないセールスチームおよびマーケティングチームが共通して直面する課題と、両チームに適したソリューションがいったん稼働したときに両チームの体験がいかに変化するかを示しています。
所有権と説明責任の明確な定義は、あらゆる優れたセールスイネーブルメントソリューションの基盤を形成します。セールスイネーブルメントのリーダーは、自分の所属する組織が必要としているコンテンツマネジメント、顧客エンゲージメント、アナリティクス、セールス研修コンテンツを提供する能力があるプラットフォームを首尾よく実装することについて責任を負う必要があります。販売部門でリーダーと同等の立場にある者は、システムを自分たちの役に立つようにするプロセスとテクノロジーにコミットする必要があります。そして、マーケティング部門は、高いエンゲージメントと標準以上のROIを達成する責務を負う必要があります。
以下の表はこれらの責任を示しています：
| マーケティング | セールスイネーブルメント | セールス |
| エンゲージメントと収益に与えるインパクトという尺度に基づいて測定される効果的なコンテンツを開発します。 | コンテンツマネジメント、顧客エンゲージメント、パフォーマンスアナリティクス、セールス研修コンテンツにおける成功を促進します。 | セールスイネーブルメントのプロセスとテクノロジーを日々の業務に取り入れることにコミットします。 |
もちろん、セールスイネーブルメントの役割と責任は、企業の規模、販売・流通モデルおよび対象となる市場によって異なります。
セールスイネーブルメントの所有権の定義を始めたばかりの場合は、RACIフレームワークを使用することが役に立つかもしれません。RACIは、チームの役割、責任、期待の割り当てに対する一般的なアプローチです。たとえば、通常は1名が企業のセールスイネーブルメントの運営をリードし、数名が説明責任を負い、それに数人を加えた人々が協議先となり、さらに多くの人々が報告先になります。グループメンバー間のコミュニケーションをできるだけ密に保ちながら、さまざまな観点を保持し、トップダウンでセールスイネーブルメントを運営することをお勧めします。たとえば、セールスイネーブルメントソリューションに関する重要な決定を下す場合のマトリックスは以下のようになります：
RACIフレームワークを利用すれば、エグゼクティブ、販売、マーケティングステークホルダーの役割と期待が明確になります。この連携と共通理解がセールスイネーブルメントの成功を手助けするために必要なチーム横断的なコラボレーションをサポートします。
セールスオペレーションおよびマーケティングチーム、セールスチームを持っている企業は、セールスイネーブルメントの所有権を定義するための追加の作業を行う必要があります。この種の組織では、セールスオペレーションチームとセールスイネーブルメントチームにまたがる仕事の重複を避けるために、役割、責任、コラボレーションの機会を明確に定義することが重要です。
高いレベルでは、セールスイネーブルメントチームとセールスオペレーションチームの両方がセールスチームの有効性と効率を高めるために仕事をします。ただし、2つチームの役割の間には実用上の相違点があります。以下にその概要を示します：
| セールスオペレーション | セールスイネーブルメント |
| セールスレップのオペレーション：テリトリープランニング、商談の振り分け、アカウントの割り当て、チーム設計 | コンテンツ、プロセス、研修イベントを含むセールス研修（SKO） |
| 販売管理：提案管理および契約管理、契約ガバナンス | コンテンツのプランニング、マッピング、管理、分析 |
| 報酬の最適化と管理 | セールスコミュニケーション |
| 予測、報告、正確性の維持 | 顧客エンゲージメントのツール、プロセス、分析 |
| システムとデータの管理：上記に関連するCRM、CPQ、SPM分析 | 上記に関連するプロセス、ツール、研修、テクノロジー、パフォーマンス分析を利用した販売効率の向上 |
セールスオペレーションとセールスイネーブルメントを区別する際は、以下に示すSiriusDecisionsによる定義が適切な出発点になるでしょう。「一般に、セールスイネーブルメントでは、新人教育と認定、セールスアセットマネジメント、セールスコミュニケーション、およびコーチングスキルと研修スキルに重点を置く。一方、セールスオペレーションでは、プランニング、テリトリー最適化、報酬、販売分析およびテクノロジーを取り扱う」
一般に、セールスイネーブルメントでは購入サイクルの早いステージにおける活動に重点を置くのに対して、セールスオペレーションではそれより遅いステージにおける不可欠な活動に重点を置きます：
成功を収め、販売パフォーマンスに最大のプラスのインパクトを与えるには、非効率性の根絶とプロセス改善の継続的な促進に向けて、これら2つのチームが足並みを揃えて働く必要があります。セールスイネーブルメントのリーダーとセールスオペレーションのリーダーが面と向かって共通の目標と期待について話し合う機会を設けます。成果物を監査します。仕事の重複が起きていますか？一方が何かをやる必要があること、または何かをやってはいけないことについて非常に強い思い入れを持っていますか？プロセスの早いステージでのオープンで正直な対話は、最終的によりよい結果を招きます。
市場の力学とテクノロジーによって販売組織に対する要求が常に変化しているため、これらが変化する役割である点を覚えておくことも重要です。セールスチームがより高い生産性を達成することを可能にし、それに向けてセールスチームをサポートし、強化し、最適化するために、これら2つのチームが連携して働く必要があります。良好なコミュニケーションとコラボレーションが重要ですが、販売有効性のわずかな向上でも、それをグローバルチームの規模にまで拡大すれば、ビジネスの成長に大きなインパクトを与える可能性があります。
セールスイネーブルメントマネージャーはセールスコンテンツを作成し、イネーブルメントのベストプラクティスを共有し、研修を開発することによってセールスチームをサポートします。多くの場合、この役割は、コンテンツマネジメントシステム（CMS）、顧客関係管理（CRM）システムまたはセールスイネーブルメントプラットフォームなどのテクノロジーも管理します。
一般に、セールスイネーブルメントマネージャーは以下のことを行います：
役割は企業によっても業界によっても異なります。マネージャーは販売部門またはマーケティング部門の管轄下に置かれることも、独自の別個のセールスイネーブルメントチームに所属することもあります。セールスイネーブルメントマネージャーが、セールス レディネス マネージャー、セールス エフェクティブネス マネージャーまたはフィールド イネーブルメント マネージャーなど、別の肩書きを持っていることもあります。これらの差異に関係なく、セールスイネーブルメントマネージャーは一般に上記のような共通の特性を持ち、すべてのマネージャーがセールスチームの販売実績と販売効率の向上を実現するという同じ目標を共有します。
セールスイネーブルメントツールとは、セールスコンテンツのライフサイクル全体の可視性を提供するプラットフォームまたはシステムです。強力な検索機能、スコアリング機能、同期機能により、セールスイネーブルメントツールは、マーケティング、セールス、顧客の間のループを閉じて、チームが発行からピッチに至るコンテンツパフォーマンスを追跡調査することを手助けします。
セールスイネーブルメントプラットフォームは常に現在のような形をとっていたわけではありません。ツールが集中型のセールスポータルからエンドツーエンドのセールスソリューションへ、そして最終的に最新のセールスイネーブルメントプラットフォームのクローズドループシステムへと進化するまでには数回のバージョンアップが必要でした。
最新のセールスイネーブルメントプラットフォームでは、エンドツーエンドのアイデアを大幅に進展させて、マーケティング、セールス、顧客の間のループを閉じます。史上初めて、1つのシステムがセールスコンテンツのライフサイクル全体の完全な可視性を提供し、アイテムが発行された瞬間からアイテムに何が起きるかを追跡調査できるようになりました。アナリティクスは、コンテンツの有効性に関するすべての重要なビジネス上の質問に答えて、どのアイテムが利用可能か、セールスチームがそれらのアイテムを見つけているかどうか、コンテンツがどのように使用されているか、どのアイテムが顧客に提示されているか、顧客がどのようにアイテムとエンゲージしているかを示します。システムはコンテンツの使用率をすべての商談のパフォーマンスと関連付けて、どのアイテムがいつ個々の顧客の目に触れたかを追跡調査します。
セールスイネーブルメント担当者の役割は、かつてないほど戦略的に、言い換えればきつくなっています。セールスコンテンツの調整からエンゲージメントの追跡調査、迅速な関心対象の転換に至るまで、この役割では柔軟性、共感、戦略的思考のユニークな組み合わせが要求されます。
取り組みの指針となるセールスイネーブルメントのベストプラクティスはたくさんありますが、ここでは以下の7つのステップをセールスイネーブルメントを開始するときに実行する手順として推奨します：
会社でセールスイネーブルメントの実装に向けてこれらのステップを実行する際には、以下の重要ポイントを念頭に置いてください：
たいていの企業では、セールスイネーブルメントが事後対応型のサポートから始まって完全に最適化されたソリューションで終了する段階的な発展の道をたどります。これは、企業のセールスイネーブルメントの要求事項の増大につれて必然的に起きるレガシーテクノロジーから最新のセールスイネーブルメントテクノロジーへの発展を反映しています。以下の図は各ステージを特徴付ける特性を示しています：
セールスイネーブルメントとCRMソリューションを選ぶ場合は、このチェックリストのステップに従うことを推奨します：
データサイエンスと機械学習がアプリケーション開発に不可欠なツールとなった現在では、検討しているセールスイネーブルメントアプリケーションで利用できるデータサイエンスを評価することが特に重要です。効果的なクローズドループプラットフォームは、セールスサイクル全体にわたるデータサイエンスの利用に依存しています：
Googleのような検索エンジンが非常にうまく機能するのは、検索エンジンが数十億ものウェブページと数十億回の検索の結果を分析して、どの結果が個々のユーザーの関心と合致する可能性が最も高いかを突き止めるからです。それと同じ技術を利用して、セールスレップは会社に存在するすべての情報の中から自分が必要とするコンテンツを素速く探し出すことができます。数人の友人に電子メールを送信して、誰かが関連性のあるドキュメントのありかを知っているのでは、と期待する代わりに、セールスレップは必要とするものを検索し、それを直ちに見つけることができます。
システムは過去に使用して成功したコンテンツに基づいてコンテンツを採点し、推奨することができます。たとえばセールスレップがドイツの製造業者に売り込みをかけており、セールスサイクルの発見ステージにある場合は、過去に似通った商談で使用されて成功したコンテンツのセットを提示することができます。地域、垂直業界、会社の規模、セールスサイクルのステージなど、商談のすべての特性を分析し、過去に最も高い実績をあげたコンテンツを見つけます。成約した商談で使用されたコンテンツ、そのコンテンツが成約の可能性に測定可能なインパクトを与えたかどうか、および商談の進展速度に基づいて、システムは、その顧客に対して効果を発揮する可能性が最も高いアイテムをセールスレップに示します。
たいていの会社では、セールスチームを介して顧客に届くコンテンツの多くが修正され、再パッケージ化されています。営業担当者はデッキをカスタマイズして現在エンゲージしている顧客との関連性を高め、既存のプレゼンテーションのスライド remixing、現在進行中の商談との関連性が高い独自のコンテンツを追加します。コンテンツの最大80%は顧客に提示される前に何らかの形で修正されます。
昔はプレゼンテーションの中の1つの単語を変更するだけで、元のファイルとまったく異なるように見える新しいファイルが作成されました。元のコンテンツが修正され、再パッケージ化される過程をアナリティクスシステムが追跡できなければ、顧客エンゲージメントに関するデータの大部分が失われます。データサイエンスは、それらのコンテンツ間の関係を明らかにし、会社が作成しているコンテンツの真の使用率とパフォーマンスの統計値を測定します。
このセールスイネーブルメントの入門編は始まったばかりです。当社は、豊富なベストプラクティス、事例、レポート、オンラインリソースが記載された、セールスイネーブルメントをビジネスに応用する方法を解説した包括的なガイドを作成しました。チームのために効果的なソリューションを設計し、展開する際の参考資料としてこのガイドを活用してください。
このガイドが読者の役に立つことを祈っています。
