Der Weg zur Optimierung Ihres Verkaufszyklus

Zusätzliche Lektüre

• Best Practices. Dieser Artikel enthält Verweise auf Whitepapers, Blogposts, eBooks und Webinare, die eine Vielzahl von Best Practices für die Verkaufsförderung behandeln.
• Reparieren Sie Ihr Verkaufsportal. Eine Sales Enablement-Plattform sollte diese sechs Grundvoraussetzungen erfüllen, um sicherzustellen, dass Ihr Vertriebsteam den größtmöglichen Nutzen aus den Inhalten zieht, an deren Erstellung Sie so hart arbeiten.
• Die drei wichtigsten Mythen zur Umsatzförderung. Diese drei Mythen fallen in die Kategorie „Sagen Sie Ihren Kunden, was sie hören möchten“, führen aber leider zu gescheiterten Projekten.

Sales Enablement: Zustand der Lösung

Ein modernes Unternehmen ist stark datengesteuert. Sobald Sie Ihre Sales-Enablement-Lösung eingerichtet haben, können Sie Ihren Verkaufsprozess analysieren und optimieren.

Hinsichtlich Sales Enablement gibt es drei Hauptbereiche, in denen datengesteuerte Methoden angewendet werden:

In diesem Kapitel konzentrieren wir uns auf den Zustand der Lösung.

Zustand der Lösung: Übersicht

Die Lösung, die Sie implementiert haben, wird dem Unternehmen nicht viel Nutzen bringen, wenn sie nicht verwendet wird. Wir haben festgestellt, dass es am nützlichsten ist, das auf drei Arten zu messen:

Annahme

Wie viele Mitarbeiter die Lösung insgesamt verwendet haben. Wenn die Lösung es erfordert, ein Konto zu erstellen, dann ist die Anzahl der erstellten Konten eine einfache Möglichkeit, die Annahme zu messen. Wenn Sie Single-Sign-On verwenden, wo Konten bei Bedarf automatisch erstellt werden, können Sie die Anzahl der Personen zu Rate ziehen, die die Enablement-Plattform mindestens einmal besucht haben.

Nutzungsbreite

Dies ist ein weiterer, relativ einfacher Parameter, der angibt, wie viele Personen die Lösung innerhalb eines bestimmten Zeitraums verwendet haben. Unsere Primäransicht sind die letzten 30 Tage – normalerweise eine gute Möglichkeit, die normale Nutzung zu verstehen. Die Nutzungsmuster variieren oft innerhalb eines Tages oder einer Woche und können von kurzfristigen Ereignissen wie einem Feiertag oder dem Ende eines Geschäftquartals stark beeinflusst werden. Wenn die Lösung jedoch ein zentraler Bestandteil der Arbeit Ihrer Mitarbeiter ist, dann ergibt ein Blick auf einen Zeitraum von 30 Tagen einen angemessenen Einblick.

Um den Blick zu erweitern, vergleichen wir manchmal die Aktivitäten der letzten 30 Tage mit dem aktuellen Inhaltszyklus. In vielen Unternehmen gibt es einen Rhythmus für die Aktualisierung der Inhalte, der mit einem Ereignis, z. B. einem Verkaufsstart verknüpft ist. Dies kann ein- oder zweimal pro Geschäftsjahr der Fall sein oder mit einer externen Konferenz für Partner und Kunden zusammenfallen. In solchen Momenten erfolgt häufig eine erhebliche Aktualisierung der Inhalte. Wenn Sie die Nutzung seit der letzten Aktualisierung betrachten, erkennen Sie die Aktivität der Benutzer, die die Plattform nicht so regelmäßig besuchen, sie aber bei der Veröffentlichung neuer und aktualisierter Informationen benutzen.

Nutzungstiefe

Die Kalkulation dieser Metrik kann mehr Überlegung erfordern als die beiden anderen, die sich von Unternehmen zu Unternehmen nicht besonders unterscheiden. Ziel ist es, zu messen, wie viele Personen das Produkt verwendet haben, um etwas von Wert zu erreichen. Wir verwenden ein Standard-Set von Parametern, das in vielen verschiedenen Unternehmen recht gut funktioniert. Für Sie kann es jedoch sinnvoll sein, eigene Parameter zur Nutzungstiefe zu entwickeln, um die Aktivität zu messen, die Sie auf der Plattform am stärksten fördern wollen.

Scorecard

Um diese Parameter zu messen, verwenden wir eine Scorecard. Sie zeigt den aktuellen Status der drei Schlüsselparameter an und weist ihnen je nach Zielwert die Farben Grün, Gelb oder Rot zu. Wir zeigen Ihnen auch eine historische Ansicht, die Ihnen dabei hilft, den aktuellen Zustand in einen Zusammenhang zu bringen.

Beachten Sie, dass die Scorecard alle drei Parameter (Annahme, Breite und Tiefe) anzeigt und diese in einen einzigen Gesamtwert zum Zustand der Lösung kombiniert. Dieser wird unter Verwendung einer gewichteten Summe berechnet. Wir verwenden je nach Reifegrad der Lösung verschiedene Gewichtungen.

In der Phase nach der Einführung, wenn die Lösung neu für das Unternehmen ist, liegt der Fokus im Allgemeinen auf Annahme und Nutzungsbreite. Das Ziel ist es, alle Mitarbeiter darauf aufmerksam zu machen, dass die Lösung verfügbar ist, sie anzumelden, für die Nutzung freizuschalten und dazu zu bringen, mit der Lösung zu experimentieren. Die Beispiel-Scorecard zeigt eine Lösung, die kürzlich eingeführt wurde und stellt die beiden ersten Parameter in den Vordergrund.

Im stabilen Zustand sind Annahme und Nutzungsbreite weiterhin wichtig, aber der Fokus verlagert sich dahingehend, dass mehr Wert auf die Nutzungstiefe gelegt wird. Es reicht nicht aus, dass Mitarbeiter die Lösung finden und benutzen – was zählt ist, ob sie Leistung erhalten.

Wie diese gemessen wird, hängt von Ihrer Umgebung ab, aber hier sind einige Parameter, die wir hilfreich finden: Wie viele Personen eine Aktion ausgeführt, z. B. ein Element angesehen oder heruntergeladen haben, wie viele Personen gepitched haben und wie viele Vertriebsmitarbeiter einen Schulungskurs abgeschlossen haben. Außerdem kann es hilfreich sein, die Anzahl der wertschöpfenden Aktionen zu messen – wie viele Elemente angesehen und heruntergeladen wurden, wie viele Pitches gemacht wurden und so weiter. Ein bewährtes Verfahren für die Tiefe besteht häufig darin, eine Reihe verschiedener Parameter in einem gewichteten Durchschnitt zu kombinieren.

Die Nutzungstiefe ist nicht nur deshalb wichtig, weil sie den einzelnen Benutzern den größtmöglichen Nutzen bringt, sondern auch, weil sie normalerweise die besten Daten für eine Messung der Effektivität Ihrer Inhalte liefert. Wenn die Verkäufer beispielsweise die Plattform nicht dazu verwenden, Inhalte zu pitchen, sondern diese einfach herunterladen und per E-Mail verschicken, werden Ihnen viele Daten zum Kunden-Engagement verloren geben, die sie möglicherweise zur Optimierung Ihrer Inhalte verwendet hätten.

Im stabilen Zustand wird eine gesunde Lösung von beinahe allen Mitarbeitern angenommen, weist eine starke regelmäßige Nutzungsbreite auf und wird von einem erheblichen Teil des Vertriebsteams intensiv dazu verwendet, ihre Vertriebsanstrengungen zu verbessern.

Andere Parameter

Neben dem Gebrauch gibt es noch andere Möglichkeiten, nützliche Parameter zur Lösung zu sammeln, z. B. über Umfragen. Wir empfehlen, die Effektivität der Lösung auf verschiedene Weisen zu bewerten. Allerdings legen wir Ihnen nahe, Ihre primären Zustandsparameter zu verwenden. Es gibt Fallstricke, auf die man achten muss – wenn ein Benutzer viel Zeit damit verbringt, nach etwas zu suchen und es niemals findet, zeigen die Parameter zwar viel Gebrauch an, aber der Benutzer ist mit seiner Erfahrung definitiv nicht zufrieden. Mit der Zeit stimmen die Benutzer allerdings ‚mit den Füßen‘ ab. Wenn sie keinen Mehrwert erhalten, werden sie ihre Nutzung schrittweise auf das Nötigste reduzieren. Wenn die Mitarbeiter die Lösung häufig verwenden, viel Zeit damit verbringen und es eine starke Nutzungstiefe gibt, die eine erfolgreiche Nutzung widerspiegelt, ist dies ein zuverlässiger Indikator dafür, dass Sie ihnen einen Mehrwert bieten.

Prüfen Sie die Nutzung pro Team

Oft stellen Unternehmen fest, dass eine Lösung in der gesamten Firma eingesetzt wird, aber einige Teams ausgelassen wurden. Neben dem Blick auf den Zustand der gesamten Zielgruppe, sollten Sie stichprobenartig auch andere Teams überprüfen. Wenn Ihr Unternehmen beispielsweise international ist, sollten Sie den Nutzungszustand der Tochtergesellschaften ansehen. Wenn Sie Ihr Vertriebsteam vertikal oder nach Größe des Zielkunden segmentieren, sollten Sie sich die Nutzung in den verschiedenen Segmenten ansehen, um eventuelle Probleme zu erkennen.

Qualitative Zustandserfassung

Die oben beschriebenen Parameter geben Ihnen einen guten Überblick darüber, wie die Lösung im gesamten Unternehmen eingesetzt und verwendet wird. Sie zeigen Ihnen jedoch nicht, warum es Probleme gibt und wie das System weiter verbessert werden kann. Neben auf Parametern basierenden Scorecards ist es wichtig, mit Vertretungsmitgliedern der Nutzergemeinschaft zu sprechen.

Wir empfehlen Ihnen eine Reihe von Kurzinterviews mit:

Power-Usern aus jeder wichtigen Nutzergruppe

Zum Beispiel Ihre produktivsten Publisher, Inhaltskonsumenten und Pitcher. Die Sales-Enablement-Plattform sollte Ihnen Berichte liefern, mit denen Sie leicht erkennen können, wer diese Personen sind. Diese Benutzer neigen dazu, die meiste Erfahrung mit dem System zu haben und geben das detaillierteste und anspruchsvollste Feedback.

Normale Benutzer

Diese Personen geben Ihnen ein Gefühl dafür, wie die Erfahrung eines typischen Benutzers aussieht. Sie haben möglicherweise andere Bedürfnisse und Erwartungen als die Power-User. Daher sollten Sie Ihre Diskussionen nicht nur auf die engagierten Fachexperten beschränken. Die meisten Mitarbeiter werden keine erfahrenen Benutzer werden – sie tun, was sie tun müssen, um ihre Arbeit zu erledigen.

Nicht-Benutzer, die das System verwenden sollten

Wenn einige Mitarbeiter Ihrer Zielbenutzergruppe sich selten oder nie anmelden, sollten Sie den Grund dafür herausfinden. Möglicherweise wissen sie nichts vom System, weil sie beim Roll-Out vergessen wurden. Vielleicht wissen sie nicht, wie man es verwendet, weil es nicht das passende Training gab. Es gibt vielleicht noch eine andere Lösung, die sie stattdessen verwenden. Oder vielleicht hat ihr Team besondere Bedürfnisse, die nicht ausreichend beachtet werden. Sie wissen nicht, wie Sie die Annahme verbessern können, wenn Sie nicht wissen, was sie bremst.

Diese Gespräche können relativ kurz sein — der Schlüssel besteht darin, zu verstehen, was gut funktioniert und welche wesentlichen Dinge den Benutzern das Leben schwer machen. Hier sind ein paar Fragen, die Sie vielleicht stellen möchten:

• Was ist Ihre Position im Unternehmen? Zu welchem Team gehören Sie?
• Was sind die größten Herausforderungen, mit denen Sie zu tun haben?
• Welche Rolle spielen Inhalte in Ihrem Job?
• Wofür setzen Sie die Sales-Enablement-Lösung ein? Welche Erfahrungen haben Sie damit gemacht? Können Sie schnell finden, was Sie brauchen?
• Haben Sie ausreichend Schulungen erhalten, um zu wissen, wie Sie die Lösung nutzen können?
• Was funktioniert wirklich gut? Was funktioniert nicht?
• Gibt es Inhalte, die Sie nicht benötigen, die aber nicht verfügbar sind? Müssen Sie selbst Inhalte erstellen, die Ihrer Meinung nach im Unternehmen bereits vorhanden sein sollten?
• Wissen Sie von den Schulungen, die Ihnen zur Verfügung stehen? Fehlt etwas, von dem Sie glauben, dass wir es anbieten sollten?
• Haben Sie eine Schulung gemacht? War diese die Zeit wert? Wie könnte sie verbessert werden? Was können wir tun, um Sie besser auf die Herausforderungen vorzubereiten, die Ihnen in Ihrer Position begegnen?

Sales Enablement: Verkäuferbereitschaft

Ein modernes Unternehmen ist stark datengesteuert. Sobald Sie Ihre Sales-Enablement-Lösung eingerichtet haben, können Sie Ihren Verkaufsprozess analysieren und optimieren.

Hinsichtlich Sales Enablement gibt es drei Hauptbereiche, in denen datengesteuerte Methoden angewendet werden:

In diesem Kapitel konzentrieren wir uns auf die Verkäuferbereitschaft.

Bereitschaft des Vertriebsteams: Ein Überblick

Es gibt zehn Berichte, mit denen Sie Ihre Schulungsinvestitionen analysieren und optimieren können. Jeder beantwortet eine wichtige Geschäftsfrage. Zusammen erfassen sie die Gesamtheit Ihrer Schulungen, wie sie verwendet werden, ob sie effektiv sind und wie viel Geschäftswert sie daraus erhalten.

Gesamter Vertriebslebenszyklus

Wenn Sie die Auswirkungen von Schulungen auf den gesamten Vertriebslebenszyklus nicht analysieren können, können Sie wichtige Fragen nicht beantworten.

• Wenn Sie nicht wissen, an welchen Geschäften der Verkäufer nach der Schulung beteiligt war, können Sie den Einfluss auf die Einnahmen und die geschäftlichen Auswirkungen nicht messen.
• Wenn Sie die Leistung nach der Schulung nicht verfolgen, können Sie die Auswirkungen auf den Umsatz und die Zeit, die ein Verkäufer braucht, um in seiner Rolle effektiv zu werden, nicht messen.

Aktivitäts- und Geschäftsauswirkungen

Das Endziel ist es, die Rendite Ihrer Schulungsinvestitionen zu messen. Schulungen sind teuer. Sie müssen die Kurse entwickeln, anbieten und die Alternativkosten dafür tragen, Ihre Verkäufer zu schulen, anstatt sich auf den Verkauf Ihrer Produkte zu konzentrieren. Sie möchten sagen können: „Ich habe X Euro für die Schulung dieses Verkäufers ausgegeben und das hat für zusätzliche Einnahmen in Höhe von Y Euro geführt.“ Ihr Sales-Enablement-System kann nicht nur diese Frage beantworten, sondern bieten Ihnen auch Zwischenmetriken, die weitere wichtige Erkenntnisse liefern.

Aktivitätsmetriken helfen Ihnen zu diagnostizieren, warum sie nicht die gewünschten geschäftlichen Auswirkungen erzielen. Möglicherweise haben Sie nicht die Schulungen, die Ihre Mitarbeiter wünschen. Möglicherweise wissen sie nicht, welche Schulungen verfügbar sind. Die Schulungen sind möglicherweise nicht effektiv und alle meiden sie, weil sie Zeitverschwendung sind. Jeder der zehn Berichte gibt Ihnen Einblicke in einen bestimmten Bereich der Schulungsleistung. Zusammen ermöglichen Sie Ihnen, das Gesamtbild zu verstehen und bei Bedarf genauer nachzusehen, um zu verstehen wo die Probleme liegen.

Segmentierung

Berichte auf oberster Ebene geben Ihnen einige wichtige Informationen über die Effektivität Ihrer Schulungen. Sie müssen sich jedoch häufiger genauer mit den Daten befassen, indem Sie diese in verschiedene Bereiche einteilen. Hier sind einige gängige Methoden, um Bereitschaftsdaten einzuteilen:

Maßnahmen sind das Ziel von Analysen

Das Ziel ist es, Schulungen zu nutzen, um Ihr Vertriebsteam bei der Interaktion mit Kunden effektiver zu machen und den Umsatz zu steigern. Jeder der zehn Berichte beantwortet eine wichtige Geschäftsfrage und identifiziert wesentliche Probleme und Möglichkeiten, damit Sie wissen, was zu tun ist.

Sales Enablement: Inhaltsleistung

Ein modernes Unternehmen ist stark datengesteuert. Sobald Sie Ihre Sales-Enablement-Lösung eingerichtet haben, können Sie Ihren Verkaufsprozess analysieren und optimieren.

Hinsichtlich Sales Enablement gibt es drei Hauptbereiche, in denen datengesteuerte Methoden angewendet werden:

Übersicht

Zur Analyse und Optimierung von Inhalten, die während des Verkaufszyklus verwendet werden, sind acht Berichte erforderlich. Jeder beantwortet eine wichtige Geschäftsfrage. Zusammen erfassen sie die Gesamtheit Ihrer Inhalte, wie sie verwendet werden, ob sie effektiv sind und wie viel Geschäftswert sie davon erhalten.

Gesamter Vertriebslebenszyklus

Wenn Sie nicht jede Phase des Verkaufszyklus analysieren können, können Sie wichtige Fragen nicht beantworten.

• Wenn Sie nicht wissen, welche Geschäfte der Inhalt abdeckte, können Sie den Umsatz und die Auswirkungen auf das Geschäft nicht messen.
• Wenn Sie die Verkaufsphase nicht kennen, in der Inhalte verwendet werden, können Sie nicht feststellen, ob Sie jeden Schritt der Buyer’s Journey abdecken.

Aktivität, lokale Auswirkungen, Auswirkungen auf das Geschäft

Letztendlich möchten Sie die geschäftlichen Auswirkungen Ihrer Investitionen messen. „Ich habe X Euro für diese Fallstudie ausgegeben. Wie viel Umsatz hat sie generiert?“ Trotzdem liefern Zwischenmetriken wichtige Erkenntnisse, indem sie die Schritte auf dem Weg messen.

Aktivitätsmetriken helfen Ihnen zu diagnostizieren, warum Sie nicht die gewünschten geschäftlichen Auswirkungen erzielen. Ein bestimmter Inhalt kann möglicherweise kein Gewinne erzielen, weil ihn niemand finden konnte oder weil Vertriebsmitarbeiter nicht der Meinung sind, dass er sich lohnt oder weil er an Kunden gerichtet ist, die ihn ignorieren. Wie Sie das Problem lösen, hängt vollkommen davon ab, was Sie herausfinden! Also ignorieren Sie Aktivitätsmetriken nicht – sie erzählen nicht die ganze Geschichte, aber einen wichtigen Teil davon.

Die Messung lokaler Auswirkungen ist oft genauer. Angenommen, Sie senden dem Kunden während eines fünfmonatigen Verkaufszyklus einen bestimmten Inhalt. Wie wichtig war dieser für den Geschäftsabschluss? Es kommt darauf an – es gibt viele Faktoren, die beeinflussen, ob ein Geschäft abgeschlossen wird und wie lange es dauert. Die Auswirkung eines Inhalts auf die jeweilige Verkaufsphase, in der er verschickt wird, ist jedoch wesentlich höher. Ein großartiges Pitch-Deck kann alleine kein Geschäft abschließen, aber es kann einen deutlich messbaren Effekt dabei haben, dieses Geschäft in die nächste Verkaufsphase zu bringen. Und ein schlechtes – insbesondere in den Händen eines unerfahrenen Vertriebsmitarbeiters – kann ein Geschäft schnell torpedieren. Daher ist es äußerst nützlich, Inhalte sowohl innerhalb einer Verkaufsphase, als auch während des gesamten Verkaufszyklus zu messen und zu optimieren.

Inhalt entwickelt sich

In den frühen Verkaufsphasen kommunizieren Marketingfachleute mit Inhalten, über die sie die vollständige Kontrolle haben, direkt mit den Zielgruppen. Aber in den späteren Phasen, wenn das Vertriebsteam auf den Plan tritt, geht diese „perfekte Kontrolle“ verloren. Wenn Inhalte durch das Unternehmen gefiltert werden, bewegen sie sich vom zentralen Marketing zum Field Marketing und den Verkäufern und landen schließlich in den Händen der Kunden. Auf diesem Weg verändern und entwickeln sich die Inhalte. Sie werden neu gemischt, neu angeordnet und neu kombiniert. In vielen Unternehmen wurden bis zu 80 Prozent der Inhalte, die Kunden gezeigt werden, verändert – sie werden vom jeweiligen Bereich an die Erfordernisse der Verkaufssituation angepasst. Das Analysesystem muss in der Lage sein, den Inhalt unabhängig von seiner Entwicklung zu verfolgen. Indem es die Beziehungen zwischen einzelnen Inhalten erkennt, zeigt das System deren tatsächliche Leistung und geschäftlichen Auswirkungen an. Anderenfalls können die meisten Daten nicht mit dem ursprünglichen Inhalt verknüpft werden und verschwinden einfach aus dem Blick.

Ihr Geschäft Schritt für Schritt optimieren

Nachdem Sie eine Closed-Loop-Sales-Enablement-Lösung eingerichtet haben, können Sie deren Funktionen nutzen, um Ihre Kundeninteraktionen zu verbessern. Wir haben festgestellt, dass Unternehmen in der Regel mit den Grundlagen beginnen und dann im Laufe der Zeit datengetriebene Techniken auf ihren gesamten Vertriebsprozess anwenden, um diesen zu analysieren und zu optimieren.

Hier sind typische Schritte, die Unternehmen bei der Anwendung der Analysefunktionen des Systems machen.

Der erste Schritt ist es, mithilfe der ersten beiden Berichte in die Phase „Verwaltet“ zu wechseln. Die Verwaltung von Assets kann sofort erfolgen, noch bevor ein Verkäufer das System verwendet. Beim Eingeben der Vertriebsinhalte in das System können Unternehmen sehen, wo sie stehen. Die Inhaltsaktualität zeigt an, welche Inhalte veraltet sind und entfernt oder aktualisiert werden sollten. Die Inhaltsabdeckung gibt an, wo Inhalte fehlen oder nur begrenzt vorhanden sind.

Wenn die Verkäufer beginnen, die Lösung zu verwenden und Daten für die Analyse zur Verfügung stehen, dann ist der nächste Schritt das Verfolgen der Aktivität. Diese Berichte zeigen, welche Inhalte vom Vertriebsteam intern tatsächlich verwendet werden und was den Kunden präsentiert wird. Schon nachdem die Verkäufer das System nur für eine relativ kurze Zeit verwendet haben, zeigen die Berichte interessante Muster. Die Ergebnisse sind oft ziemlich überraschend – in den meisten Unternehmen wird ein sehr kleiner Prozentsatz der Inhalte sehr häufig verwendet, während ein Großteil davon einfach ignoriert wird.

Jetzt hat das Unternehmen seine Inhalte ordentlich sortiert und damit begonnen, die schwerwiegendsten inhaltlichen Lücken zu füllen und die Mitarbeiter, die Inhalte erstellen, wissen, was tatsächlich verwendet wird. Jetzt ist es an der Zeit, in die nächste Reifephase überzugehen und das Unternehmen in ein datengesteuertes Unternehmen zu verwandeln. Der Bericht zum Inhalts-Engagement zeigt, wie gut Inhalte tatsächlich funktionieren, wenn sie Kunden vorgelegt werden. Aus diesen Daten erhalten die Verkäufer Empfehlungen dazu, mit welchen Inhalten sie die Abwicklung von Geschäften unterstützen können und sie werden vom Marketingteam zur Priorisierung der Investitionen in Inhalte verwendet. Der Inhaltsvergleich macht deutlich, wie die Verkäufer die Originalinhalte verändern und neu sortieren. Dabei werden bewährte Verfahren und Bereiche aufgezeigt, die Aufmerksamkeit erfordern.

Die letzte Stufe ist der Übergang zur Reifephase „Optimiert“. Die wichtigsten Berichte hier konzentrieren sich alle auf die geschäftlichen Auswirkungen. Auf Grundlage der Messung der Auswirkungen von Inhalten auf die Geschäftsergebnisse, können Vermarkter den ROI ihrer Inhaltsinvestitionen bestimmen und zu einem Modell wechseln, in dem ihre Investitionen davon geleitet werden.

Maßnahmen sind das Ziel von Analysen

Grafiken und Tabellen sind ein Mittel zum Zweck – Ziel ist es, das Kundenengagement zu verbessern, um den Umsatz zu steigern und den Geschäftszyklus zu verkürzen. Jeder der acht Schlüsselberichte beantwortet eine wichtige Geschäftsfrage und identifiziert wesentliche Probleme und Möglichkeiten, damit Sie wissen, was zu tun ist.

Engagement ist das Herzblut des Verkaufsgesprächs – ein desinteressierter Kunde ist ein Geschäft, das darauf wartet zu scheitern. Und in unserer hyperinformierten Zeit können Sie ohne Inhalte keine Kunden begeistern. Verwenden Sie diese Berichte, um Ihre Kundenansprache entlang der Buyer’s Journey zu analysieren und zu optimieren.

Weitere Informationen zur Leistung von Sales Enablement-Inhalten finden Sie im Endgültigen Leitfaden zur Leistung von Vertriebsinhalten.

Design einer Sales-Enablement-Lösung

Bei der Entwicklung Ihrer Lösung ist die Entwurfsphase besonders wichtig – sie bildet die Grundlage für das Projekt. Wir haben festgestellt, dass diese vier Schritte zuverlässig zu einem soliden Design führen:

1. Projektbeteiligte identifizieren

Wir finden es hilfreich, über Lösungsbenutzer in Bezug auf ihre Rolle nachzudenken:

Nachdem Sie die Hauptbenutzer des Systems identifiziert haben, ist es hilfreich, sie in eine Teamkarte aufzunehmen, in der die beteiligten Teams aufgelistet sind. Wir priorisieren die Teams auf Grundlage dessen, wie sehr ihre Bedürfnisse bei dieser Implementierung im Mittelpunkt stehen. Für jedes Team ernennen wir außerdem einen Vertreter, der in dessen Namen sprechen kann. Diese Vertreter sind an der Entwicklung einer Lösung beteiligt, entweder als Kernmitglied des Teams oder als Ressource, die bei Planung, Entwurf und Validierung zu Rate gezogen werden kann.

Hier ist ein Beispiel für eine Teamkarte eines Unternehmens mit globalen Tochtergesellschaften:

2. Ausarbeiten Ihrer Inhalte

Denken Sie als nächstes an die Inhalte, die Sie erfassen möchten.

Wie bereits in einem früheren Abschnitt erwähnt, ist es wichtig, sich zunächst auf den wichtigsten Inhalte zu konzentrieren, anstatt alles erfassen zu wollen, was ein Verkäufer benötigen könnte. Zwar können Sie diese Gelegenheit nutzen, um ein bisschen aufzuräumen, aber versuchen Sie nicht, alle Inhalte vor der Einführung zu perfektionieren – es ist leicht, sich in den Einzelheiten mehrerer offener Inhaltsinitiativen zu verlieren. Jeder, der schon einmal ein Haus umgestaltet hat, ist mit folgendem gefährlichen Satz vertraut: „Nun, wenn wir schon das hier tun, dann können wir auch …“. Dem Vertriebsteam einen gut organisierten Weg aufzuzeigen, um die bereits vorhandenen Inhalte zu finden, ist normalerweise ein großer Schritt nach vorne, um es effektiver zu machen! Sie werden stets weitere Verbesserungen durchführen – dieser Arbeit ist niemals „fertig“.

Das Ergebnis dieser Übung erfassen wir in einer Inhaltskarte. Hier ist ein typisches Beispiel, bei dem das Unternehmen beschlossen hat, die Vertriebsinformationen in acht Gruppen aufzuteilen. Wir zeigen bei jeder Art von Inhalt, wer für die Veröffentlichung verantwortlich ist. Der Publisher kann ein Team (etwa bei Produktmarketing) oder eine einzelne Person sein. Wenn der Besitzer ein Team ist, haben wir eine Person ausgewählt, die es repräsentiert. Falls möglich, ist es am besten, einen einzelnen Vertreter auszuwählen. So können Sie sicherstellen, dass jemand verfügbar ist, der jeden wichtigen Inhaltstyp genau kennt, die Anzahl der beteiligten Personen jedoch überschaubar bleibt.

Es gibt viele Möglichkeiten, Ihre Inhalte zu kategorisieren. Hier sind einige Daumenregeln, die wir bei der Suche nach der besten Lösung als sehr nützlich empfunden haben:

Für die meisten Unternehmen ist es sinnvoll, etwa 8 bis 12 oberste Kategorien, die für den Mainstream-Benutzer gelten, anzustreben.

Das sind genug, um die Dinge in Ordnung zu halten, aber nicht so viele, dass Vertriebsmitarbeiter und Publisher Zeit verschwenden müssen, um herauszufinden, wo sie suchen sollen. Ein Benutzer kann die gesamte Liste schnell durchsuchen, um den richtigen Ort zu finden.

Machen Sie es zuerst bei den Hauptverkäufern richtig und kümmern Sie sich dann um die spezialisierteren Teams.

Oft gibt es auch spezielle Inhaltsbereiche für bestimmte Rollen oder bestimmte Regionen oder dergleichen. Stellen Sie zunächst sicher, dass Ihr Design für den typischen Verkäufer gut funktioniert und gehen Sie dann auf die spezifischeren Anforderungen ein.

Oft ist es am besten, spezialisierte Inhalte in getrennten Bereichen zu platzieren, insbesondere dann, wenn diese für Mitarbeiter, die sich nicht dafür interessieren, verwirrend sind. Die Mitarbeiter, die sie brauchen, werden wissen, wonach sie suchen und die Hauptverkäufer werden sie nicht mit allen anderen Inhalten vermischt sehen.

Die Gruppen sollten für Vertriebsmitarbeiter und Publisher intuitiv verständlich sein.

Sie möchten nicht, dass Mitarbeiter erraten müssen, wo etwas einsortiert werden soll – versuchen Sie, es so offensichtlich und eindeutig wie möglich zu machen.

Wählen Sie auf der obersten Ebene keine Dinge aus, die sich häufig ändern. Beispielsweise sind die Marketingthemen des laufenden Geschäftsjahres keine gute Wahl. Sie ändern sich jedes Jahr, und oft ist es nicht offensichtlich, wo ein bestimmter Inhalt eingeordnet wird. Geht es in diesem Pitch Deck eher um „Ultimative Flexibilität“ oder um „Branchenführende Leistung“? Oder beides? Oder weder noch? Sie können Elemente Themen innerhalb einer bestimmten Gruppe zuordnen, was sehr nützlich sein kann. Verwenden Sie jedoch auf der obersten Kategorieebene keine Gruppierungen, die nicht so eindeutig wie irgend möglich sind.

Die große Mehrheit Ihrer Inhalte sollte eindeutig in eine einzige Oberkategorie passen. Wie wir im nächsten Abschnitt sehen werden, ist es deshalb normalerweise eine schlechte Idee, die Phasen Ihres Verkaufszyklus als Organisationsmodell zu verwenden.

Idealerweise gibt es für jede Gruppe eine kleine Anzahl Publisher.

Es ist leicht, verschiedene Personen an unterschiedlichen Inhaltsgruppen arbeiten zu lassen, aber wenn viele Personen die gleiche Gruppe verwalten, kann das zu Problemen führen. Eine kleine Gruppe, die die wichtigsten Entscheidungen zu bestimmten Inhalten trifft, wird fast immer ein besseres Ergebnis erzielen.

Erwägen Sie, Inhalte, die wichtige und einzigartige Organisationsformen haben, davon auszunehmen.

Nehmen Sie zum Beispiel Fallstudien. Es gibt oft eine große Anzahl von ihnen und in vielen Unternehmen sind sie sehr sorgfältig und auf eine andere Weise, als die meisten Inhalte organisiert. Im Speziellen können sie nach vertikaler Branche, nach Region, in der sich der Kunde befindet, nach Sprache, Produkt, Szenario usw. organisiert sein.

Ein Vertriebsmitarbeiter, der eine Fallstudie benötigt, weiß genau wonach er sucht und möchte die Inhalte schnell anhand der Dimensionen durchsuchen können, die auf seinen Kunden am ehesten zutreffen. Ein Unternehmen in Europa besteht möglicherweise darauf, eine Fallstudie aus einem der wenigen Länder zu sehen, die seinem Heimatland ähnlich sind. Ein verarbeitendes Unternehmen möchte wahrscheinlich eine Fallstudie aus seiner eigenen Branche. Jemand, der sich Ihr Cloud-Telefonanlagen-Produkt ansieht, interessiert sich nicht für Ihren Erfolg bei der Implementierung eines anderen Produkts.

3. Auf die Buyer’s Journey abzielen

Sobald Sie die wichtigsten Arten von Inhalten ermittelt haben, empfehlen wir Ihnen dringend, diese der Buyer’s Journey zuzuordnen. Der Begriff „Buyer’s Journey“ bezeichnet die Erfahrungen, die ein Käufer durchlebt. Sie beginnt, wenn er Ihr Unternehmen und seine Produkte kennenlernt. Im Laufe der Zeit interagiert er mit Ihnen und wird ein Kunde. Dann gibt es eine bestehende Beziehung, in der er hoffentlich seinen Vertrag oder sein Abonnement verlängert und/ oder zusätzliche Produkte kauft. Diese Abfolge wird oft mit einem Modell wie dem Verkaufstrichter beschrieben, der zuvor erläutert wurde.

Sales Enablement konzentriert sich auf die zweite Hälfte des Verkaufszyklus, bei der das Verkaufsteam involviert ist. Viele Unternehmen haben eine formelle Beschreibung der Buyer’s Journey in dieser Phase entwickelt, indem sie in ihrem CRM-System die Phasen einer Verkaufsgelegenheit definieren. Hier ist zum Beispiel eine typische Abfolge der Stufen:

Beachten Sie, dass diese Verkaufsstufen eine unzureichende Annäherung an die Buyer’s Journey sind. In den meisten Fällen wäre es zutreffender, sie als „Seller’s Journey“ zu bezeichnen. Der Schwerpunkt des CRM-Tools liegt in der Regel darauf, den Fortschritt jedes Geschäfts zu verfolgen und die Wahrscheinlichkeit eines Abschlusses vorherzusagen. Oft spiegelt das nicht die genaue Sicht des Käufers wider, aber es ist ein guter Ausgangspunkt. Das Modell zeigt die Phasen, in denen Geschäfte normalerweise ablaufen und in vielen Unternehmen sind sie klar definiert und werden durchgängig nachverfolgt.

Verwenden Sie die Phasen zum Targeting von Inhalten, nicht zum Organisieren

Wir haben bereits zuvor darauf hingewiesen, dass die Verkaufsphasen zur Kategorisieren von Inhalten auf oberster Ebene normalerweise ungeeignet sind, da die Zuordnung zu vieldeutig ist. Das können wir sehen, wenn wir uns überlegen, welche Elemente ein Vertriebsmitarbeiter in jeder Phase eines Deals verwenden könnte. Denken Sie beispielsweise an die vom Unternehmen erstellten Fallstudien. Für den Käufer erfüllen Fallstudien verschiedene Zwecke: Sie bieten Glaubwürdigkeit, dass Sie echte Probleme für echte Unternehmen lösen, sie zeigen Anwendungsfälle für Ihr Produkt und unterstreichen den Geschäftswert, den Käufer erhalten werden.

Käufer können während des gesamten Verkaufszyklus nach Fallstudien verlangen. Sie möchten sie vielleicht schon zu einem frühen Gesprächszeitpunkt erhalten, um zu sehen, ob Sie ein glaubwürdiger Anbieter sind, der ihre Zeit wert ist – vielleicht fragen sie schon während der Lead- oder Qualifizierungsphase danach. Während der Entdeckungsphase, wo Ihr Ziel darin besteht, herauszufinden, ob Ihr Produkt eine gute Lösung für die Probleme des Käufers ist, könnte es sein, dass dieser eine Fallstudie sehen möchte, um eine Vorstellung zu erhalten, was Sie für ihn tun können. Die Beweisphase ist die, in der Kunden „offiziell“ die Fallstudien sehen wollen. Aber es ist auch möglich, dass sie in der Verhandlungsphase danach verlangen, um Vorgesetzte davon zu überzeugen, Geld für Ihr Produkt auszugeben. Und nach dem Abschluss eines Geschäfts können Sie eine verwenden (wenn Sie gewonnen haben), um den Kunden zu überzeugen, den Anwendungsbereich Ihres Produktes zu erweitern, um mehr Wert zu erhalten oder (wenn Sie verloren haben), um einen Neuanfang zu erreichen.

Wenn Sie also versucht haben, Inhalte nach Stufen zu organisieren, könnte man argumentieren, dass Sie in jede Stufe Fallstudien einstellen sollten. Das ist ein extremes Beispiel, aber es ist sehr üblich, dass Inhalte in mehreren Phasen nützlich sind. Deshalb ist es nicht sinnvoll, die Inhalte nach Verkaufsphasen zu organisieren. Publisher müssten dann immer erraten, in welche Stufe sie Inhalte einordnen sollen und Vertriebsmitarbeiter wüssten nicht, wo sie suchen müssen.

Es ist jedoch äußerst nützlich, Inhalte auf die Verkaufsphasen auszurichten. Das Ziel ist, den Inhalt zu empfehlen, der für ein bestimmtes Geschäft wahrscheinlich am nützlichsten ist. Sie werden niemals in der Lage sein, alles vorhersagen zu können, was nützlich sein könnte – und Sie sollten es nicht versuchen. Deshalb muss das System eine hervorragende Unterstützung für Suchen und Browsen bieten. Kunden fragen nach allen erdenklichen Themen und ordnen ihre Anfragen nicht übersichtlich in die „passende“ Verkaufsphase ein. Aber im Allgemeinen gibt es eine kleine Anzahl von Inhalten, die für ein bestimmtes Geschäft sehr wahrscheinlich relevant sind und das Ziel dieses Targetings besteht darin, diese Inhalte den Verkäufern an die Hand zu geben.

Die Verkaufsphase ist oft der beste Indikator dafür, welche Inhalte der Vertriebsmitarbeiter am wahrscheinlichsten benötigt. Wenn er sich in der Beweisphase befindet, tauchen sehr wahrscheinlich Kundenevidenzen aus ähnlichen Geschäftsabschlüssen auf. Aber nicht nur die Verkaufsphase ist wichtig. Es kann darauf ankommen, in welcher Branche sich der Kunde befindet – möglicherweise haben Sie ein Pitch-Deck, das auf die Branchen zugeschnitten ist, die Sie am häufigsten ansprechen. Oder es unterscheidet sich von Region zu Region: Das Deck, mit dem das Team in Spanien das Produkt verkauft hat, ist wahrscheinlich nicht das gleiche, das in den USA verwendet wird. Der richtige Inhalt kann sich auch von Benutzer zu Benutzer unterscheiden. Ein Kundenbetreuer, der das Konto eines Bestandskunden pflegt und vergrößert, verwendet wahrscheinlich andere Inhalte als der Kundenbetreuer, der einen neuen Kunden akquiriert, der noch nie von Ihrem Unternehmen gehört hat.

Abhängig von Ihrem Unternehmen kann das Targeting auf einem breiten Spektrum von Merkmalen des Geschäfts, des Kunden oder des Verkäufers basieren. Wie entscheiden Sie also, was Sie dem Vertriebsmitarbeiter zeigen?

Die „Regel der 7“

Wenn Unternehmen erstmals über zielgerichtete Inhalte nachdenken, dann beginnen sie manchmal mit sehr ehrgeizigen Zielen. Sie sehen sich als Mannschaftskapitän, der den Ball direkt dem Torschützen zuspielt und mit höchster Genauigkeit genau den richtigen Inhalt liefert. Das kann möglich sein, wenn Sie einen äußerst strukturierten Verkaufsprozess haben, der sehr gut reproduzierbar und kontrolliert ist. In den meisten Fällen ist es jedoch besser, mit den Grundlagen zu beginnen und diese im Laufe der Zeit zu verfeinern.

Wir verwenden eine Übung, die wir die „Regel der 7“ nennen. Wählen Sie zunächst einen bestimmten Verkäufer und ein bestimmtes Geschäft aus. Sie können beispielsweise einen Kundenbetreuer im Westen der USA auswählen, der einem Telekommunikationsunternehmen Ihr Cloud-Telefonanlagen-Produkt verkauft. Das Geschäft befindet sich in der Entdeckungsphase. Sie dürfen über dieses Geschäft nur so viel wissen, wie verlässlich in Ihrem CRM-System erfasst wird, weil es das ist, was die Sales-Enablement-Lösung wissen wird. Nun besteht die Übung darin, die Inhalte zu finden, die der Verkäufer für dieses Geschäft vor sich haben sollte und sich dazu zu zwingen, nicht mehr als sieben Elemente zu haben. Ein Element kann entweder ein bestimmtes Dokument sein oder ein Link zu einer Sammlung von Elementen, die am wahrscheinlichsten relevant sind.

In diesem Beispiel werden wir noch disziplinierter sein und beschränken uns auf nur sechs:

Nachdem Sie einige dieser Beispiele erstellt haben, sind Sie bereit für Ihren allgemeinen Targeting-Plan. Dieser beschreibt die Inhalte, die bei jedem Deal in der Pipeline auf Grundlage verschiedener Merkmale zielgerichtet eingesetzt werden. Hier ist ein Beispiel, das einen Teil eines Targeting-Plans zeigt:

Wie bereits erwähnt, empfehlen wir Ihnen, mit den Grundlagen zu beginnen. Sie können Ihr Targeting jederzeit verfeinern und erweitern, nachdem Sie es eingerichtet haben und mithilfe von Analysen können Sie feststellen, welche Ihrer empfohlenen Elemente in der Praxis tatsächlich erfolgreich verwendet werden.

Zielgerichtete Inhalte werden mit viel höherer Wahrscheinlichkeit eingesetzt, wenn sie in Ihrem CRM als Teil der Verkaufschance erscheinen. Der Vertriebsmitarbeiter hat immer sofort Zugriff auf die Inhalte, die er am wahrscheinlichsten benötigt und diese sind an den aktuellen Deal angepasst. Die Plattform kann auch mithilfe von Data Science jeden zielgerichteten Inhalt bewerten und auf Grundlage dessen, was für das Vertriebsteam bei ähnlichen Deals funktioniert hat, zusätzliche Elemente vorschlagen.

4. Bestehende Ressourcen katalogisieren

Der letzte Schritt besteht darin, sicherzustellen, dass Sie die Systeme kennen, die in Ihrem Unternehmen bereits verwendet werden und für Ihre Sales-Enablement-Lösung relevant sind.

Hier sind einige häufige Beispiele:

Speicherung der Inhalte

Unternehmen verwenden häufig eine Vielzahl von Systemen, in denen Inhalte gespeichert werden. Sie verwenden möglicherweise Cloud-Dateisysteme wie Dropbox, Box und dergleichen. Sie haben vielleicht benutzerdefinierte Webseiten oder SharePoint-Webseiten. Inhalte können auch im CRM-System (wie die Registrierkarte „Inhalt“ in Salesforce) gespeichert werden oder sind in verschiedenen sozialen Netzwerken wie Chatter oder Yammer verlinkt.

Sie können diese Systeme in Ihre Lösung integrieren – Cloud-Dateisysteme und soziale Netzwerke sind natürliche Partner für Ihre Publishing-Plattform. Einige der Inhaltsspeicher werden nach der Implementierung möglicherweise nicht länger verwendet.

Identität

Das Unternehmen kann intern Active Directory und/ oder ein Identitätsmanagementsystem wie Okta verwenden, um seinen Mitarbeitern den Zugriff auf interne und externe Systeme zu ermöglichen. Single Sign-On ist ein bequemer Weg, um die Kosten für die Verwaltung der Lösung zu senken.

CRM-Systeme

Die meisten Unternehmen verwenden ein CRM-System (wie Salesforce.com), um ihre Verkaufsgelegenheiten zu verfolgen. Ihr Sales-Enablement-System kann eng in dieses System integriert werden, um die Effektivität der Vertriebsmitarbeiter zu steigern und die geschäftlichen Auswirkungen von Investitionen in Inhalte und Bereitschaft zu messen.

HR- und Lernmanagementsysteme

Schulungen und Leistung können mit spezialisierten Systemen (wie SuccessFactors und WorkDay) verwaltet werden. Sie können sie auch in andere Teile Ihrer Lösung integrieren.

Webkonferenzen

Systeme wie WebEx, GotoMeeting, oder join.me erlauben Verkäufern, ihren Kunden Material über das Internet zu präsentieren. Diese Technologie ist möglicherweise in ihre Sales-Enablement-Lösung integriert. Webkonferenzen ermöglichen Ihren Vertriebsmitarbeitern, Kunden für Präsentationen und Demos zu erreichen, egal wo sie sich befinden.

Leitfaden zur Implementierung von Sales Enablement

Mithilfe von Sales Enablement können Sie einen enormen Wert ausschöpfen. Es ist jedoch wichtig, dass Sie sich nicht von Beginn an zu viel zumuten. Die erfolgreichsten Implementierungsprojekte, die wir bisher gesehen haben, bieten schnell einen Mehrwert, indem sie sofort die größten Probleme Ihrer Vertriebsbemühungen angreifen. Sobald das System erfolgreich läuft, ist es viel einfacher, es in neue Bereiche zu erweitern und zusätzliche Positionen im Unternehmen zu unterstützen.

Implementierungszyklus

Es hat sich als nützlich erwiesen, die Implementierung in drei Phasen aufzuteilen.

Entwickeln

Während der Entwicklungsphase wird das Projekt geplant, entworfen und umgesetzt. Es gibt zwei weit verbreitete Versuchungen, die während der Entwicklung häufig Probleme verursachen.

Scope Creep

Es ist sehr verlockend, das Projekt fortlaufend zu erweitern. Während Sie die Lösung aufbauen, entdecken Sie fast immer neue Inhalte, an die Sie ursprünglich nicht gedacht hatten und neue Positionen in Ihrem Unternehmen, die Sie ansprechen könnten, wenn Sie „nur ein wenig mehr“ Inhalt hinzufügen.

Warten auf Inhaltsinitiativen

Bei nahezu jedem Unternehmen, mit dem wir zusammengearbeitet haben, waren einige Initiativen in Arbeit, um vorhandene Inhalte zu verbessern oder großartiges neues Material für das Vertriebsteam zu entwickeln. „Vielleicht sollten wir einfach warten bis fertig ist … dann wird der Inhalt so viel besser!“

Wir ermutigen Unternehmen nachdrücklich, nicht zu warten und den Umfang nicht über den ursprünglichen Fokus hinaus wachsen zu lassen. Es wird immer aktive oder geplante Initiativen geben, um Inhalte zu verbessern. Diese Bemühungen sind mit einer soliden Plattform viel einfacher und effektiver. Es ist viel einfacher, einer bereits implementierten, funktionierenden und erfolgreichen Lösung Inhalte hinzuzufügen. Wählen Sie die wichtigsten Inhalte aus und beginnen Sie mit dem, was Sie haben. Die meisten Unternehmen nutzen den Prozess des Sammelns und Ordnens ihrer Inhalte als gute Gelegenheit, um aufzuräumen und zu bereinigen – das ist eine positive Nebenwirkung der Zusammenführung. Versuchen Sie jedoch nicht, zu warten, bis eine neue Klassen von Inhalten entwickelt ist – unserer Erfahrung nach dauert dies häufig viel länger als erwartet.

Einführen

Die Einführungsphase macht die Lösung für die Benutzergemeinschaft verfügbar. In der Freude über das Ausrollen einer Lösung möchten Unternehmen häufig auf Validierung und Schulung verzichten. Das macht die Lösung weniger effektiv, als sie sein sollte und schadet der Akzeptanz. Oft ist die Art und Weise, auf die Mitarbeiter in der Unternehmenszentrale Informationen organisieren, nicht die Art und Weise, auf die Mitarbeiter in der Praxis diese Informationen tatsächlich nutzen. Experten als Testbenutzer in der Benutzerzielgruppe werden diese Probleme finden, so dass sie bereits vor dem Start behoben werden können. Und wenn Mitarbeiter keine Schulung erhalten, wird die Akzeptanz verlangsamt und Benutzer werden länger brauchen, um versiert und effizient zu werden.

Betreiben

Nach der Einführung geht das Unternehmen in die Betriebsphase über. Über das in die Plattform integrierte Analysesystem können die dort verfügbaren Inhalte verwaltet werden und das Unternehmen kann damit beginnen, mithilfe eines datengesteuerten Ansatzes seinen Verkaufszyklus zu optimieren. Wir sehen, dass Unternehmen am erfolgreichsten sind, wenn sie die Plattform zuerst verwenden, um ihre Inhalte effektiver zu verwalten. Als Nächstes beginnen sie mit der Analyse verschiedener Einsatzbereiche und Leistungen. Dann optimieren sie anhand der Erkenntnisse aus der Analyse ihre Inhalte und Investitionen.

Auf ersten Erfolgen aufbauen

Wie bereits erwähnt, empfehlen wir Unternehmen dringend, sich zu Beginn auf das wichtigste Problem mit den größten Auswirkungen auf das Geschäft zu konzentrieren. Es ist zum Beispiel häufig der Fall, dass wachsende Unternehmen ein großes Inhaltsproblem haben – Verkäufer können die benötigten Inhalte nicht finden und redundantes und veraltetes Material ist auf viele Orten verteilt. Der Fokus der Ersteinführung könnte also auf dem Inhalt liegen, der von den Mainstream-Verkäufern benötigt wird, um neue Kunden anzusprechen und zu gewinnen.

Sobald die Basislösung implementiert und dieses dringendste Erfordernis erfüllt ist, kann sie erweitert werden, um den Wert der Lösung zu steigern:

Projektlänge

Die Zeit, die für die Einführung einer Lösung erforderlich ist, hängt stark von ihrem Umfang und der Zeitmenge ab, die Unternehmen dafür aufwenden können. Ein einfacher Roll-Out mit grundlegenden Inhalten und einem einzigen Verkaufsteam ist in wenigen Wochen möglich. Die Bereitstellung einer Lösung für ein multinationales Unternehmen mit Tausenden von Elementen und einer sehr komplexen Vertriebsorganisation dauert wahrscheinlich einige Monate.

Reifegradmodell für Sales Enablement

Das Ziel von Sales Enablement ist es, Ihren Vertriebsprozess zu optimieren und Ihre Vertriebsmitarbeiter effektiver und effizienter zu machen. Unternehmen können ihre Verkäufe nicht mit einer einmaligen Initiative „reparieren“ – das geschieht in mehreren Schritten, von denen jeder spürbare Vorteile bringt. Jedes Unternehmen unterscheidet sich hinsichtlich des eingeschlagenen Pfades von anderen und der Stand des Sales Enablement kann unterschiedlich sein – vielleicht wurde ein gutes On-Boarding-Programm eingeführt, aber das Content-Management befindet sich in einem Zustand der Unordnung. Wir haben jedoch festgestellt, dass die Phasen, die die meisten Unternehmen durchlaufen, sehr ähnlich sind.

Nachfolgend zeigen wir die fünf Phasen, die Unternehmen durchlaufen, wenn sie die Effektivität ihrer Vertriebsteams verbessern:

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Stufe 1: Ad Hoc

Diese Phase ist in jungen, wachstumsstarken Unternehmen üblich. Das Unternehmen hat Schwierigkeiten, den Vertriebsmitarbeitern das zu bieten, was sie brauchen, und es stehen nur die wichtigsten Inhalte zur Verfügung. Es gibt keinen detaillierten Inhaltsplan – die Marketingabteilung bemüht sich, die am dringendsten benötigten Informationen so schnell wie möglich zu erstellen. Das Vertriebsmitarbeiter-Onboarding erfolgt nach dem Motto: „Friss oder stirb!“.

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Stufe 2: Reaktiv

Dies ist die Phase, in der viele Unternehmen stecken bleiben. Das Team arbeitet hart daran, sicherzustellen, dass die richtigen Inhalte verfügbar sind, aber eine schlechte Tool-Unterstützung erschwert das. Oft gibt es viele Inhalte, obwohl es wichtige Lücken gibt. Inhalte sind an mehreren Orten verteilt und ein Großteil davon ist überflüssig und oder veraltet. Es gibt zwar einige Schulungen, aber sie sind nicht gut strukturiert oder können nicht nachverfolgt werden.

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Stufe 3: Verwaltet

In dieser Phase ist ein wirksames Set von Sales-Enablement-Tools vorhanden und das Unternehmen hat die Grundlagen abgedeckt. Es gibt einen genau definierten Ort für Inhalte und diese wurden den Verkaufsphasen der Customer Journey zugeordnet und sind so organisiert, dass die Vertriebsmitarbeiter sie verstehen können. Es gibt einen Inhaltsplan und das Unternehmen führt ihn aus; ältere Elemente werden regelmäßig aktualisiert oder entfernt. Vertriebsmitarbeiter durchlaufen einen strukturierten On-Boarding- und Schulungsprozess.

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Stufe 4: Datengesteuert

Ab hier stehen Analysen für die Nutzung und Leistung von Inhalten über den gesamten Verkaufszyklus hinweg zur Verfügung, sodass vom Marketing bis zum Verkauf an den Kunden ein geschlossener Regelkreis entsteht. Inhalts-Teams verwenden die Daten, um die Inhalte, die mit den Vertriebsmitarbeiter geteilt werden und deren Investitionen zu optimieren. Nicht genutzte und schlecht funktionierende Inhalte werden entfernt oder verbessert.

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Stufe 5: Optimiert

In jeder Phase des Lebenszyklus von Inhalten wird die Leistung bewertet. Bewährte Verfahren aus der Praxis werden identifiziert und benutzt, um die Inhaltsqualität zu verbessern. Inhalte werden auf Grundlage ihrer Leistung in ähnlichen Geschäften empfohlen. Die Messung der Auswirkungen auf das Geschäft bildet die Grundlage für Investitionen und die Verfeinerung von Inhalten.

Funktionen von Sales-Enablement-Plattformen

Closed-Loop-Sales-Enablement-Tools und -Software bieten eine Vielzahl an Funktionen, um die Art und Weise zu optimieren, auf die Ihr Vertriebsteam mit Kunden interagiert und Geschäfte abschließt. Sie alle sind darauf ausgelegt, Ihre Mitarbeiter mit den erforderlichen Ressourcen und dem erforderlichen Wissen auszustatten, damit diese bereit sind, jede Interaktion mit einem potenziellen Käufer optimal zu nutzen.

Veröffentlichung und Verwaltung von Inhalten

Verwalten Sie alle Inhalte, die das Vertriebsteam benötigt, um effektiv mit Kunden in Kontakt zu treten – so organisiert, dass die Verkäufer sie auf intuitive Weise finden können.

Verbinden Sie sich mit Verkäufern

Ermöglichen Sie den Vertriebsteams, durch Suchen, Durchsuchen und Empfehlungen, die relevantesten Inhalte zu finden. Erlauben Sie Außendienstorganisationen, Inhalte so anzupassen, dass sie auf die Anforderungen ihrer Teams zugeschnitten sind.

CRM-Targeting

Zeigen Sie den Verkäufern innerhalb des von ihnen verwendeten CRM-Systems die Inhalte, die am wahrscheinlichsten effektiv sind. Passen Sie die Elemente, die ihnen angezeigt werden, auf Grundlage der Verkaufschance, des Kontos oder der Person an.

Cloud- und Geräteintegration

Integration in die Dienste, die das Unternehmen verwendet, und die Geräte, auf die sich die Benutzer verlassen.

E-Mail-Pitching

Versenden Sie Inhalte per E-Mail an Kunden und erfahren Sie, ob, wann und wie diese damit interagieren.

Live-Pitching

Halten Sie Kundenpräsentation persönlich oder über das Internet.

Erstellung und Entdeckung

Erstellen Sie Schulungsmaterial und helfen Sie den Mitarbeitern, das zu finden, was sie brauchen.

Flexible Lernumgebung

Machen Sie das Trainingserlebnis so effektiv und bequem wie möglich.

Tracking und Verwaltung

Stellen Sie sicher, dass Ihre Mitarbeiter die Schulungen erhalten, die sie benötigen und dass sie den Unterrichtsstoff lernen.

Integration

Verbinden Sie sich mit anderen Systemen, die Sie zur Unterstützung Ihrer Mitarbeiter und Ihres Vertriebsprozesses verwenden.

Plattformfunktionen

Grundlegende Anforderungen für die Erstellung aufschlussreicher Berichte.

Zustand der Lösung

Überwachen Sie, inwieweit Ihre Sales-Enablement-Plattform im gesamten Unternehmen eingesetzt wird.

Berichte zur Inhaltsleistung

Messen Sie die Nutzung und Effektivität Ihrer Inhalte.

Verkaufsbereitschaftsberichte

Messen Sie die Nutzung und Effektivität Ihrer Schulungen.

Berechnung der ROI von Sales Enablement

Unternehmen, die eine Sales-Enablement-Lösung einsetzen, sehen einen dramatischen ROI (Kapitalrendite) bei Marketing und Vertrieb.

Marketing

Marketingteams wissen, dass viele der Inhalte, an denen Sie so hart arbeiten, keine Geschäftsergebnisse erzielen.

Verschiedene Studien haben durchweg düstere Ergebnisse … und genau das sehen wir, wenn Unternehmen damit beginnen, die Leistung von Inhalten zu messen. In der Regel werden etwa 65 Prozent der Marketinginhalte nie vom Vertriebsteam verwendet. Das bedeutet, dass zwei Drittel der Investition in diesen Marketinginhalt verschwendet wird – der ROI für Inhalte, die niemals verwendet werden, ist Null.

Es wird noch schlimmer. Sogar wenn die Inhalte an Kunden verschickt werden – bringt das den Deal voran? Durch den Einsatz von Tools zur Messung von Nutzung und Leistung können Vermarkter ihre Investitionen in Inhalte radikal optimieren und sich darauf konzentrieren, Inhalte zu erstellen, die Kunden vorgelegt werden und effektiv den Umsatz steigern.

Vertrieb

Das Hauptziel von Sales Enablement besteht darin, die Vertriebsmitarbeiter beim Abschluss von Geschäften effektiver zu machen und den Umsatz zu steigern. Die Gelegenheit ist groß: Branchenführende Unternehmen haben eine um 50 Prozent höhere Quotenerreichung als durchschnittliche Unternehmen.

Und diese branchenführenden Unternehmen setzen mit doppelter Wahrscheinlichkeit eine Sales-Enablement-Lösung ein, die die größten Verkaufshindernisse adressiert:

• Die Zeit, die ein neuer Verkäufer benötigt, um effektiv zu werden (durchschnittlich 7 Monate)

• Verkäuferumsatz (normalerweise 30 %)

• Zeitverschwendung beim Suchen und Erstellen von Verkaufsmaterialien (3-4 Stunden pro Woche, pro Mitarbeiter)

Im Ergebnis interagieren Verkäufer effektiver mit Kunden – und Interaktion ist das Herzblut eines erfolgreichen Verkaufsprozesses.

Was ist Sales Enablement?

Sales Enablement ist ein strategischer, fortlaufender Prozess, bei dem Vertriebsteams mit den Inhalten, Anleitungen und Schulungen ausgestattet werden, die sie benötigen, um effektiv Käufer anzusprechen. Sales-Enablement-Analysen bieten Marketing- und Vertriebsteams datengestützte Erkenntnisse, um ihre Geschäftsprozesse zu optimieren und den Umsatz zu steigern.

Ein Fokus auf Sales Enablement macht Vertriebsteams effektiver, indem er:

• Verkäufern für jeden Kundendialog die relevantesten Inhalte vermittelt
• Flexible Möglichkeiten bietet, Kunden Inhalte zu präsentieren
• In Echtzeit sichtbar macht, ob Kunden Inhalte ansprechend finden oder nicht
• Fortschrittliche Analysen anwendet, damit Verkaufsstrategien und Inhalte optimiert werden können
• Verkäufern ermöglicht, die Schulungen zu erhalten, die sie benötigen und misst, wie effektiv diese Schulungen zu positiven Ergebnissen führen

Lassen sie uns diese Definition weiter aufschlüsseln und die drei Grundprinzipien des Sales Enablement durchgehen.

Prinzip 1: Legen Sie sich auf einen Sales-Enablement-Prozess fest

Die Einführung eines Sales-Enablement-Prozesses bietet den notwendigen Rahmen, um mit dem kohärenten Organisieren, Finden, Teilen, Anpassen und Analysieren von Inhalten beginnen zu können. Dieser Prozess erfordert die Beiträge mehrerer Teams, klare Erwartungen und einen Plan zur Umsetzung der Ziele des Sales Enablement. Aber denken Sie daran – es sollte keine einseitige, endgültig festgelegte Strategie sein. Als fortlaufender Prozess sollte Ihr Sales-Enablement-Plan genügend Flexibilität bieten, um sich bei Bedarf weiterzuentwickeln oder umzuschwenken. Diese Beweglichkeit hilft Ihnen dabei, mit den sich ändernden Bedürfnissen Ihrer Kunden Schritt zu halten und der Konkurrenz einen Schritt voraus zu sein.

Prinzip 2: Kennen Sie Ihr Vertriebsteam und beziehen Sie es ein

Wenn Sie sich den Vertriebsprozess als Trichter mit vier Grundphasen vorstellen, ist die obere Hälfte im Besitz der Marketingabteilung und konzentriert sich darauf, Interesse an den Produkten und Dienstleistungen des Unternehmens zu wecken. Dieser Teil des Vertriebszyklus wurde durch die Einführung von Marketing-Automatisierungssoftware verändert. Unternehmen können damit ein breites Publikum erreichen und Leads pflegen, bis diese bereit sind, vom Vertriebsteam angesprochen zu werden.

Die untere Hälfte ist vor allem im Besitz des Vertriebsteams und konzentriert sich darauf, Geschäfte abzuschließen und Umsatz zu generieren. Sie wird durch Sales-Enablement-Software verändert, mit der Verkäufer Zugriff auf Tools, Fähigkeiten und Güter haben, die sie benötigen, um Käufer effektiv einzubinden und für das Unternehmen den maximalen Umsatz zu erzielen.

Verkaufsteams sind die Zielgruppe von Sales Enablement. Sie sind der Hauptgrund, warum Unternehmen in Sales Enablement investieren und sie sind die Hauptakteure. In Zusammenarbeit mit Vermarktern können Vertriebsteams die Qualität ihrer Kundenbindung als Ergebnis von Sales Enablement erheblich verbessern.

Wir konzentrieren uns auf Vertriebsteams, weil sie jeden verfügbaren Vorteil benötigen. Sie bewegen sich schnell, denken schnell und benötigen Zugriff auf Inhalte, wo auch immer sie geschäftlich unterwegs sind. Um die Anforderungen des Vertriebsteams in allen Bereichen des Content-Managements, der Veröffentlichung und des Engagements stets auf dem neuesten Stand zu halten, ist es unerlässlich, dass Sie Ihre Investitionen in das Sales Enablement optimal nutzen.

Prinzip 3: Engagement ist gleich Umsatz

Sales Enablement verbessert die Leistung, indem es Vertriebsmitarbeitern dabei hilft, während der gesamten Buyer’s Journey konsequent effektive Kontakte mit potenziellen Kunden und Kunden einzugehen.

Jeder Verkäufer weiß: Ansprache = Chance. Um Abschlüsse zu erzielen, müssen Vertriebsstrategie und -ausführung präzise, datengesteuert und in dem für Ihre Zielgruppe am besten geeigneten Format vorhanden sein. Für längere Suchen nach Vertriebsseiten, Präsentationsunterbrechungen, nicht weiterverfolgte E-Mails oder Unterhaltungen gibt es nicht genug Zeit.

Was ist mit Technologie? Technologie sollte als Sprungbrett betrachtet werden. Immer und immer wieder sehen wir, dass die Vorteile von Sales-Enablement-Technologien ohne einen effektiven Prozess, Fokus und Intention stark eingeschränkt sind. Unsere bewährten Methoden sind auf diesem Fundament errichtet.

Durch strategisches Denken und die Anwendung bewährter Verfahren in den kritischen Bereichen Inhalts-Management, Schulungen, Strategiebücher und Vertriebsabläufe kann Sales Enablement erstaunliche Ergebnisse erzielen und die Vertriebseffizienz steigern.

Im folgenden Video haben wir einige abschließende Gedanken zum Sales Enablement zusammengefasst.

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Was sagen Analysten über Sales Enablement?

Führende Analysefirmen haben das Wachstum von Sales Enablement und Plattformen für Sales Enablement der letzten Jahre zur Kenntnis genommen und damit begonnen, ihre eigenen Definitionen von Sales Enablement festzulegen. Hier haben wir die besten Ergebnisse zusammengestellt, damit Sie sie vergleichen und gegenüberstellen können.

SiriusDecisions

„Das Ziel von Sales Enablement ist es, sicherzustellen, dass jeder Verkäufer die erforderlichen Kenntnisse, Fähigkeiten, Prozesse und Verhaltensweisen besitzt, um jede Interaktion mit Käufern zu optimieren.“

Sales Enablement Society

„Sales Enablement stellt sicher, dass Käufer zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort und mit den richtigen Mitteln durch gut ausgebildete Außendienstmitarbeiter angesprochen werden, um ihnen während der gesamten Customer Journey eine erstklassige Erfahrung zu bieten und dabei – neben der Nutzung von Synergien der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit – die passenden Technologien für Vertriebs- und Performance-Management einzusetzen. Sales Enablement optimiert den Verkaufsvorgang, um die Pipeline zu vergrößern, Chancen weiter voranzutreiben und effizienter größere Verkäufe abzuschließen, um profitables Wachstum voranzutreiben.“

Forrester

„Sales Enablement ist ein strategischer, kontinuierlicher Prozess, der alle mit Kunden in Verbindung stehenden Mitarbeiter in die Lage versetzt, in jeder Phase des Problemlösungsprozesses des Kunden konsequent und systematisch ein wertvolles Gespräch mit den richtigen Kundenakteuren zu führen, um die Kapitalrendite des Verkaufssystems zu optimieren.“

IDC

„Die Bereitstellung der richtigen Informationen an die richtige Person zum richtigen Zeitpunkt, im richtigen Format und am richtigen Ort, um eine bestimmte Verkaufschance voranzubringen.“

Gartner

„Die Aktivitäten, Systeme, Prozesse und Informationen, die auf Wissen basierende Verkaufsinteraktionen mit Kunden und Interessenten unterstützen und fördern.“

CSO Insights

„Eine strategische, funktionsübergreifende Fachrichtung, die darauf abzielt, Verkaufsergebnisse und Produktivität zu steigern, indem Vertriebsmitarbeitern und Frontline-Verkaufsleitern entlang der gesamten Customer Journey integrierte Inhalte, Schulungen und Coaching-Services bereitgestellt werden.“

Die oben genannten Definitionen ähneln sich mehr, als dass sie sich unterscheiden, was die wachsende Reife der Sales-Enablement-Umgebung widerspiegelt. Grundlegend für alle diese Definitionen von Sales Enablement ist es, sicherzustellen, dass Vertriebsteams über die richtigen Inhalte und das richtige Wissen verfügen, um effektive Kundengespräche führen zu können.

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Warum ist Sales Enablement so wichtig?

Sales Enablement ist ein wesentlicher Bestandteil für die Aufrechterhaltung gesunder und erfolgreicher Vertriebsabläufe. Durch einen aufgrund niedrigerer Eintrittsbarrieren und stärker aufgeklärter Käufer verstärkten Wettbewerb, spart Sales Enablement Vertriebs- und Marketingteams wertvolle Zeit, indem sie aufeinander abgestimmt werden und stets auf dem neuesten Stand der Inhaltsleistung sind.

Heutzutage agieren Unternehmen in einer neuen Realität: Die Art und Weise, wie Käufer Kaufentscheidungen treffen, hat sich verändert. Moderne Käufer sind unabhängiger geworden und traditionelle Vertriebs- und Marketingtechniken funktionieren nicht mehr, um diese Kunden zu gewinnen und zu binden. Heutzutage bevorzugen Käufer, bei Verkäufern einzukaufen, die einen Mehrwert schaffen und ihnen bei ihrer Kaufentscheidung helfen können. Tatsächlich entscheiden sich 74 Prozent der Käufer dafür, bei dem Vertriebsmitarbeiter einzukaufen, der ihnen zuerst Wert und Erkenntnisse mitteilt.

Um diesen neuen Erwartungen gerecht zu werden, ist ein starkes Sales Enablement nicht nur eine nette Sache – es ist eine Wettbewerbsnotwendigkeit. Vertriebsmitarbeiter müssen zum richtigen Zeitpunkt über die richtigen Inhalte verfügen, um die Käufer binden zu können.

Genau wie die Käufer haben sich auch die Anforderungen der Vertriebsmitarbeiter geändert. Der Bedarf an Sales Enablement wurde erstmals in den späten 1990er Jahren deutlich, als das Verkaufsgespräch digital wurde und Inhalte zunehmend online gestellt wurden. Der „Marketing-Schrank“ gehört der Vergangenheit an, seitdem Unternehmen ihre Inhalte auf Webseiten und Portale stellen. Oft haben verschiedene Teams eigene Webseiten erstellt und so waren Inhalte schnell an vielen Orten verteilt.

Das Problem dieser Ad-hoc-Lösungen ist, dass sie die Effektivität des Vertriebsteams drastisch reduzieren. Verkäufer haben keine Zeit für Schnitzeljagden in vielen verschiedenen Systemen, wenn sie etwas benötigen. Also sammeln sie einen kleine Menge an Inhalten auf ihren Festplatten. Ein Vertreter verwendet die zur Verfügung stehenden Dateien so weit wie möglich, auch wenn sie veraltet sind oder die Kunden nicht überzeugen. Verkäufer verschwenden viel Zeit damit, bereits vorhandene Inhalte übereilt neu zu erstellen, weil es zu viel Aufwand ist, die „offizielle“ Version zu finden. Auch die Marketingabteilung hat praktisch keinen Einblick in das, was wirklich passiert. Die verschiedenen Content-Systeme sind von einander und jedem anderen Teil des Verkaufsprozesses isoliert.

Um diese Probleme zu lösen, haben Anbieter mit der Entwicklung von Sales-Enablement-Lösungen begonnen, um den Vertriebsmitarbeitern den Zugriff auf Inhalte zu ermöglichen, die diese benötigen.

Das folgende Bild veranschaulicht die Herausforderungen, mit denen Vertriebs- und Marketingteams ohne moderne Vertriebsmöglichkeiten konfrontiert sind und wie sich ihre Erfahrungen ändern, sobald eine für sie geeignete Lösung implementiert wurde.

 

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Wer ist Inhaber von Sales Enablement?

Klare Definitionen der Inhaberschaft und Verantwortlichkeiten bilden die Grundlage jeder erfolgreichen Sales-Enablement-Lösung. Sales-Enablement-Führungskräfte müssen die Verantwortung für die erfolgreiche Implementierung einer Plattform übernehmen, die die für ihr Unternehmen erforderlichen Inhalte zu Content-Management, Kundenbindung, Analyse und Vertriebsschulung bereitstellt. Ihre Partner im Vertrieb müssen sich auf die Prozesse und Technologien festlegen, durch die das System für sie funktioniert. Und die Marketingabteilung muss ihren Beitrag leisten, um ein hohes Engagement und einen über dem Benchmark liegenden ROI zu erzielen.

Die folgende Tabelle zeigt diese Verantwortlichkeiten:

Natürlich unterscheiden sich die Rollen und Verantwortlichkeiten für Sales Enablement je nach Unternehmensgröße, Verkaufs- und Vertriebsmodell und den Märkten, die bedient werden.

Wenn Sie gerade erst damit beginnen, die Inhaberschaft des Sales Enablement zu definieren, kann es hilfreich sein, eine RACI-Matrix zu verwenden. RACI ist ein üblicher Ansatz beim Zuordnen von Teamrollen, Verantwortlichkeiten und Erwartungen. Zum Beispiel ist eine Person in der Regel dafür verantwortlich, das Sales Enablement Ihres Unternehmens zu leiten, einige sind zuständig, einige weitere werden konsultiert und noch mehr werden informiert. Wir empfehlen Ihnen, die Gruppe so eng wie möglich zu halten, dabei verschiedene Perspektiven zu bewahren und von oben nach unten zu arbeiten. Wenn Sie beispielsweise Schlüsselentscheidungen über Ihre Sales-Enablement-Lösung treffen, könnte folgende Matrix zur Anwendung kommen:

• Responsible: Sales-Enablement-Führungskraft
• Accountable: VP von Sales Enablement oder VP des Marketings
• Consulted: VP des Vertriebs, Ersteller von Inhalten, Vertrieb
• Informed: Das breitere Sales-Enablement-Team, Vertriebsmitarbeiter und andere leitende Vermarkter

Mit dem RACI-Framework werden die Rollen und Erwartungen von Führungskräften, Vertriebs- und Marketingakteuren deutlich. Diese Abstimmung und das gemeinsame Verständnis unterstützen dann die teamübergreifende Zusammenarbeit, die für den Erfolg des Sales Enablement erforderlich ist.

Sales Operations vs. Sales Enablement

Unternehmen mit Sales Operations-, Marketing- und Verkaufsteams stehen beim Festlegen der Verantwortlichkeiten für Sales Enablement vor zusätzlichen Aufgaben. In diesen Unternehmen ist es wichtig, Rollen, Verantwortlichkeiten und Möglichkeiten der Zusammenarbeit klar zu definieren, um Überschneidungen und doppelte Arbeit zwischen den Teams von Sales Operations und Sales Enablement zu verhindern.

Auf höherer Ebene arbeiten sowohl das Sales-Enablement-Team, als auch das Sales-Operations-Team daran, die Effektivität und Effizienz des Vertriebsteams zu verbessern. Zwischen den beiden Rollen gibt es allerdings praktische Unterschiede. Wir haben sie im Folgenden beschrieben:

Bei der Unterscheidung von Sales Operations und Sales Enablement ist die folgende Definition von SiriusDecisions ein guter Ausgangspunkt: „Im Allgemeinen konzentriert sich Sales Enablement auf On-Boarding und Zertifizierung, Vertriebsaktivitätsmanagement, Vertriebskommunikation sowie Coaching- und Schulungsfähigkeiten. Auf der anderen Seite kümmert sich Sales Operations um Planung, Gebietsoptimierung, Vergütung, Verkaufsanalyse und Technologie.“

Im Allgemeinen konzentriert sich Sales Enablement auf Aktivitäten, die an einer früheren Stelle im Kaufzyklus liegen und Sales Operations auf wesentliche Elemente an späterer Stelle:

Um erfolgreich zu sein – und um den größten positiven Einfluss auf die Verkaufsleistung zu haben – müssen diese beiden Teams im Gleichschritt arbeiten, um Ineffizienzen an den Wurzeln zu entfernen und die Prozesse kontinuierlich zu verbessern. Bringen Sie die Führungskräfte von Sales Enablement und Sales Operations an einen Tisch, um über gemeinsame Ziele und Erwartungen zu sprechen. Überprüfen Sie die Arbeitsergebnisse. Kommt es zu Doppelarbeit? Fragt sich eine Seite, warum sie etwas tun oder nicht tun sollte? Ein offener und ehrlicher Dialog zu einem frühen Zeitpunkt des Prozesses wird später zu besseren Ergebnissen führen.

Es ist auch wichtig zu wissen, dass diese Rollen sich weiterentwickeln, da Marktdynamiken und Technologie die Anforderungen an die Vertriebsorganisationen ständig verändern. Diese beiden Teams müssen zusammenarbeiten, um die Vertriebsteams zu unterstützen, zu optimieren und zu perfektionieren, um eine höhere Produktivität zu erzielen. Eine gute Kommunikation und Zusammenarbeit ist von zentraler Bedeutung, aber auch kleine Verbesserungen der Vertriebseffizienz, können großen Einfluss auf das Unternehmenswachstum haben, wenn sie über ein globales Team hinweg skaliert werden.

Was ist ein Sales-Enablement-Manager?

Ein Sales-Enablement-Manager unterstützt das Vertriebsteam, indem er Vertriebsinhalte erstellt, bewährte Sales-Enablement-Verfahren zugänglich macht und Schulungen entwickelt. Häufig verwaltet diese Position auch Technologien wie das Content Management System (CMS), das Kundenbeziehungsmanagement-System (CRM) oder die Sales-Enablement-Plattform.

Im Allgemeinen werden Sales-Enablement-Manager:

• Wissen, wo Inhalte für Marketing und Vertrieb gespeichert sind
• Die Lücke zwischen Marketing und Vertrieb überbrücken
• Die Struktur verstehen, in der Inhalte organisiert sind, einschließlich der aktuellen „Inhaltsübersicht“
• Veränderungen oder neue Prozesse, Werkzeuge, Strategien usw. für den Vertrieb proaktiv implementieren
• Erfahrung mit CRM-Wissen und -Gebrauch des Vertriebsteams haben
• Sich auf Produktivitäts- und Leistungskennzahlen und -analysen des Vertriebs verlassen
• Lernstile, Verkaufsstrategien, Design, Implementierung und Messung von Methoden und Ansätzen weiter verbessern wollen
• Feedback von Vertrieb zu Marketing geben
• Wissen, wie man mit Marketing und Vertrieb arbeitet und Entscheidungsträger, Blockierende usw. identifizieren können.

Die Position variiert in verschiedenen Unternehmen und Branchen. Möglicherweise ist sie der Vertriebs- oder Marketingabteilung unterstellt oder verfügt über ein eigenes Sales-Enablement-Team. Manchmal haben Sales-Enablement-Manager auch andere Titel, beispielsweise Vertriebsbereitschaft-, Vertriebseffizienz- oder Außendienstaktivitätsmanager. Ungeachtet dieser Unterschiede weisen Sales-Enablement-Manager im Allgemeinen die oben genannten gemeinsamen Merkmale auf und haben alle das gleiche Ziel: Dem Vertriebsteam zu ermöglichen, effektiver zu verkaufen.

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Was ist ein Sales-Enablement-Tool?

Ein Sales-Enablement-Tool ist eine Plattform oder ein System, das den gesamten Lebenszyklus von Vertriebsinhalten lang Sichtbarkeit bietet. Die leistungsstarken Such-, Scoring- und Synchronisationsfunktionen eines Sales-Enablement-Tools schließen die Lücke zwischen Marketing, Vertrieb und Kunden und helfen den Teams, von der Veröffentlichung bis zum Verkauf die Content-Leistung zu verfolgen.

Sales-Enablement-Plattformen hatten nicht immer die Gestalt, die sie heute haben. Nach verschiedenen Anläufen entwickelten sich die Tools von zentralen Vertriebsportalen zu End-to-End-Vertriebslösungen und schließlich zu den Closed-Loop-Systemen der heutigen modernen Sales-Enablement-Plattformen.

Moderne Sales-Enablement-Plattformen führen die Idee der End-to-End-Lösung weiter und schließen den Kreislauf zwischen Marketing, Vertrieb und dem Kunden. Zum ersten Mal bietet ein System einen vollständigen Überblick über den gesamten Lebenszyklus von Vertriebsinhalten und verfolgt, was mit den Elementen ab dem Zeitpunkt ihrer Veröffentlichung geschieht. Analysen beantworten alle wichtigen geschäftlichen Fragen über die Effektivität der Inhalte und zeigen an, welche Elemente verfügbar sind, ob sie vom Vertriebsteam gefunden werden, wie die Inhalte verwendet werden, welche Einträge an Kunden verschickt werden und wie Kunden mit diesen interagieren. Das System verbindet die Nutzung von Inhalten mit der Leistung jedes Abschlusses und verfolgt, welche Elemente von jedem Kunden berührt werden und wann.

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Wie wird Sales Enablement praktiziert?

Die Rolle eines Sales-Enablement-Profis war noch nie so strategisch oder anspruchsvoll. Von der Organisation der Vertriebsinhalte bis zur Verfolgung des Engagements und der sofortigen Neuausrichtung des Fokus – die Position erfordert eine einzigartige Kombination aus Flexibilität, Empathie und strategischem Denken.

Es gibt eine Reihe bewährter Methoden im Sales Enablement, die Ihnen bei Ihren Bemühungen helfen können. Wenn Sie mit dem Sales Enablement beginnen, empfehlen wir Ihnen die folgenden sieben Schritte:

Während Sie diese Schritte machen, um Sales Enablement in Ihrem Unternehmen einzuführen, denken Sie immer an diese Kernpunkte:

• Eine starke Grundlage ist für Sales Enablement unglaublich wichtig. Kennen Sie Ihre Zielgruppe, Ihre Charta, Ihre Prioritäten, Ihr Team und Ihre Ressourcen – und seien Sie hartnäckig bei der Durchführung.
• Konzentrieren Sie sich auf die Lücken, die zu Ihren größten Herausforderungen beitragen. Schließen Sie diese mit auf Daten basierenden Ansätzen, dokumentieren Sie Ihre Erkenntnisse und teilen Sie Ihre Perspektive mit anderen Teams. Wenn Sie das tun, steigern Sie Ihre Verantwortlichkeit und zeigen, welche Art von Führungsqualitäten jedes Unternehmen beim Sales Enablement braucht.
• Technologie ist ein Katalysator für Verkaufserfolg. Sie kann zu erstaunlichen Ergebnissen beitragen – allerdings nur, wenn die von Ihnen ausgewählte Plattform und der Prozess, dem Sie folgen, den Anforderungen Ihres Unternehmens entsprechen.

In den meisten Unternehmen entwickelt sich das Sales Enablement stufenweise, beginnt mit reaktiver Unterstützung und endet als vollständig optimierte Lösung. Dies spiegelt den Fortschritt von alter zu neuer Sales-Enablement-Technologie wider, der stattfinden muss wenn die Anforderungen eines Unternehmens an das Sales Enablement wachsen. Die folgende Darstellung zeigt die charakteristischen Merkmale jeder Stufe:

So wählen Sie eine Sales-Enablement- und CRM-Lösung aus

Um eine Lösung für Sales Enablement und CRM auszuwählen, empfehlen wir Ihnen, die Schritte in dieser Checkliste zu befolgen:

• Anforderungen ermitteln: Erfassen Sie Herausforderungen und Bedürfnisse des Teams
• Verfügbare Optionen ansehen: Ermitteln Sie die verfügbaren Sales-Enablement-Tools
• Erfahrungsberichte überprüfen: Achten Sie besonders auf Berichte aus Unternehmen wie Ihrem
• Kompatibilität beurteilen: Überprüfen Sie die Integration von CRM und Social Selling
• Skalierbarkeit sicherstellen: Planen Sie für Wachstum und vergleichen Sie die Preisoptionen
• Inhaltsverwaltung testen: Organisieren Sie Inhalte und bestätigen Sie die Multimedia-Unterstützung
• Teamübergreifende Workflows bestätigen: Testen Sie die Funktionen für die Zusammenarbeit von Vertrieb und Marketing
• Analysen prüfen: Untersuchen Sie die Daten, die Sie durch Verfolgung und Messung von Inhalten erhalten
• Erfahrung auf Mobilgeräten überprüfen: Begutachten Sie die Benutzerfreundlichkeit auf verschiedenen Geräten und auf Mobilgeräten vs. Desktop-PCs

Da Data Science und maschinelles Lernen zu unverzichtbaren Werkzeugen für die Erstellung von Anwendungen geworden sind, ist es besonders wichtig, die in der von Ihnen geprüften Sales-Enablement-App verfügbare Data Science zu bewerten. Eine effektive Closed-Loop-Plattform setzt während des gesamten Verkaufszyklus auf Data Science:

Suche, die funktioniert

Der Grund dafür, dass Suchmaschinen wie Google so gut funktionieren, besteht darin, dass sie Milliarden von Webseiten und die Ergebnisse von Milliarden von Suchanfragen analysieren, um zu überprüfen, welche Ergebnisse für jeden einzelnen Benutzer am interessantesten sind. Mit den gleichen Techniken können Mitarbeiter in den gesamten Informationen im Unternehmen schnell die erforderlichen Inhalte finden. Anstatt ein paar Freunden eine E-Mail zu senden und zu hoffen, dass jemand weiß, wo ein relevantes Dokument zu finden ist, können Vertriebsmitarbeiter nach dem suchen, was sie brauchen und es sofort finden.

Bewertung und Empfehlungen

Das System kann auf Grundlage dessen, was in der Vergangenheit erfolgreich verwendet wurde, Inhalte bewerten und empfehlen. Wenn ein Vertriebsmitarbeiter an ein produzierendes Unternehmen in Deutschland verkauft und sich in der Erkundungsphase des Verkaufszyklus befindet, dann gibt es eine Reihe von Inhalten, die in der Vergangenheit erfolgreich für ähnliche Geschäfte verwendet wurden. Jedes Merkmal des Verkaufs wird analysiert – die Region, die Branche, die Unternehmensgröße, die Phase des Verkaufszyklus –, um die Inhalte zu finden, die die beste Leistung erbracht haben. Auf Grundlage dessen, was bei abgeschlossenen Geschäften verwendet wurde, und ob dieser Inhalt einen messbaren Einfluss auf die Wahrscheinlichkeit und die Geschwindigkeit des Geschäfts hatte, zeigt das System an, welche Elemente für diesen Kunden am wahrscheinlichsten effektiv sind.

Ähnlichkeits-Analyse

In den meisten Unternehmen wurde ein Großteil der Inhalte, die den Kunden über das Vertriebsteam erreichen, verändert und angepasst. Verkäufer passen Decks den aktuellen Kunden an, remixing Folien aus vorhanden Präsentationen neu und fügen einzigartige Inhalte hinzu, die für das aktuelle Geschäft relevant sind. Bis zu 80% der Inhalte werden auf irgendeine Weise verändert, bevor sie beim Kunden ankommen.

Früher entstand durch das Verändern eines einzigen Wortes in einer Präsentation eine neue Datei, die sich vom Original völlig unterschied. Wenn das Analyseteam den ursprünglichen Inhalt nicht verfolgen kann, während dieser verändert und angepasst wird, dann gehen die meisten Daten über das Kunden-Engagement verloren. Data Science deckt diese Beziehungen auf und misst die tatsächlichen Nutzungs- und Leistungsstatistiken für die Inhalte, die Ihr Unternehmen erstellt.

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Der endgültige Leitfaden zum Sales Enablement

Diese Einführung in das Sales Enablement ist erst der Anfang. Wir haben einen umfassenden Leitfaden für die Anwendung von Sales Enablement in Ihrem Unternehmen geschrieben, der eine Fülle an bewährten Verfahren, Beispielen, Berichten und Online-Ressourcen enthält. Betrachten Sie ihn als Ihre bevorzugte Quelle bei der Entwicklung und Implementierung einer effektiven Lösung für Ihr Unternehmen.

Viel Spaß beim Lesen.